افزایش درآمد با تمرکز بیشتر بر نیروی فروش

در سایر موارد، افت نیروی فروش به این دلیل است که به هنگام تاثیر هزینههای فروش، در واقع حسابها در حال سوددهی هستند. در نتیجه، اکثر شرکتها از سود بیشتر صرفنظر کرده و آهستهتر از آنچه که میتوانند رشد میکنند. برخی از آنها حتی سرمایه حسابهای مشتریان دائمیشان را از دست میدهند.
با تجدیدنظر در مهمترین جنبههای فرآیند فروش و استفاده از ابزارهای درست، مدیران میتوانند حتی به فروشهای کارآمدتر و مفیدتری دستیافته و درآمد و سود تجارت را 10 تا 15 درصد افزایش دهند. ما اثربخشی نیروی فروش
(sales-force effectiveness) یا SFE را با بررسی سود ناخالص هر فروش پس از کسر همه هزینهها محاسبه کردیم. به عقیده ما روش مشتریمحور و تمرکز بر دستیابی به اهداف تجاری، عوامل حیاتی موفقیت هستند. در عین حال که میدانیم فروش مستقیم تجارت بنگاه – بنگاه در محیطهای چند شبکهای (خرده فروشی، فروش آنلاین، ارسال کاتالوگو...) بیشتر روی میدهد، اما هنوز نیروی فروش سنتی روش بسیار موثری برای ایجاد تقاضا است.
همه سازمانها هنگامی که به افزایش اثربخشی نیروی فروش میپردازند، نقطه آغاز و هدف نهایی متفاوتی دارند. برخی موسسات تجاری به دنبال تقویت دائمی توانمندیهای فروش خود هستند؛ هدف سایرین، تغییرات بلندمدتتری است. مساله اساسی، درک حوزههای مهم پیشرفت با تشخیص همه جوانب فروش و هدف قراردادن آنهایی است که بیشترین پتانسیل مثبت را دارند.

پنج حوزه پیشرفت

فرصتهای پیشرفت و تغییر در این پنج عنصر اصلی فروش وجود دارند: هدفمندی، آمادهسازی، اجرا، تعهد و توانمندی. همانگونه که در این مقاله نشان داده میشود، هریک از این حوزهها برای پیشرفت ابزارهای خاصی دارند که همگی با هم مرتبط هستند. بعضی موسسات به هنگام دگرگونی گسترده در نیروی فروش به ابزارهای بسیاری میپردازند؛ درحالیکه سایرین ابتدا بر زیرمجموعهای از ابزارها تمرکز کرده و سپس با گذشت زمان به بقیه آنها دست مییابند و از این طریق به نتایج مهمتری میرسند. بررسی و تشخیص ابتدایی میتواند حوزههای دارای بیشترین پتانسیل پیشرفت را معین کند. به علاوه ما بر اساس تجربهمان در ارتباط با طیف گستردهای از شرکتها، نتایجی را که هر یک از این ابزارها به همراه خواهد داشت، ارزیابی خواهیم کرد.

شرح موضوع

اکنون میخواهیم هر یک از عناصر فروش و ابزارهای پیشرفت آنها را با جزئیات بیشتر بررسی کنیم.
هدفمندی: بیشترین مقدار تمرکز بر وضعیت بازار و مشتریان. در اولین اقدام برای بهدست آوردن سرمایه برای فروش باید تعیین اهداف، یک رویکرد فروش شفاف، درک بازار و اولویت دادن به حسابهای مشتریان موثر، دنبال شوند. اما در بیشتر موارد، تیم فروش با جدیت کافی از این ابزارها استفاده نکرده یا آنها را بهطور ناقص یا با اطلاعات محدود بهکار میبرند. برای نمونه، بررسی اجمالی بخشهای مربوط به مشتریان نشاندهنده فقدان جزئیات مهمی است که نمایندگان فروش میتوانند آنها را اجرا کنند. نیروی فروش بدون نگرش عمیق به این نیازها، الگوهای خرید و جایگاه مشتریان مختلف، راهکاری برای تمرکزبر فعالیتهایش ندارد. از سوی دیگر، اطلاعات خیلی زیاد میتوانند گمراهکننده باشند. مهم این است که جایگاه فرصتهای طلایی مشخص شود تا نمایندگان فروش بتوانند همانگونه به اولویتبندی بپردازند.
آمادهسازی: هدایت کردن منابع فروش برای موقعیتهایی که بیشترین بازپرداخت را دارند. هنگامی که تجارت پیچیدهتر میشود، شفافسازی جایگاه آمادهسازی منابع بهطور فزایندهای دست نیافتنی میشود. عوامل متعددی مانند محصولات، مشتریان، رقابت، موقعیت جغرافیایی، شبکهها و صنایع در این مساله دخیل هستند و باید با تعداد و انواع منابع سازگار شوند. از آنجا که نیازها بهطور اجتنابناپذیری با هم تداخل دارند، تصمیمگیری درباره چگونگی آمادهسازی منابعی که به فرصتهای بازار بزرگ اختصاص داده میشوند، خیلی پیچیدهتر میشود. معمولا این تصمیمات شامل مبادلات هستند و به درک عمیق از مشتریان نیاز دارند تا مثلا حسابهایی که در آنها فروش مستقیم ناکافی یا ناکارآمد است، شناسایی شوند. حتی بهترین شرکتها نیز میتوانند از بررسی نظام مند اطلاعات موجود درباره چگونگی آماده سازی فروشندگان خود بهره ببرند. این نوع تحلیل میتواند شکافهای اساسی و فرصتهای پیشرفت مهمی را آشکار کند که در صورت تشخیص آنها امکان افزایش درآمد تا 20 درصد ایجاد میشود.
اجرا: افزایش زمانی که به مشتریان مهم اختصاص داده میشود. نمایندگان فروش با اختصاص زمان کمتر به کارهای اجرایی کم ارزش، میتوانند زمان بیشتری را به فروش یا عمیق کردن روابطشان با مشتریان اختصاص دهند که نهایتا موجب افزایش بهرهوری آنها خواهد شد. ما سه ابزار را برای رسیدن به این هدف توصیه میکنیم. نخست: مطمئن شوید که نمایندگان فروش در مسیر برنامهریزی اقتصادی درست هستند؛ بهگونهای که میدانند کجا و چگونه، زمانشان را به بهترین شکل ممکن بگذرانند. دوم: به دنبال ابزارها و روش فروشی باشید که تا حد ممکن ساده و کارآمد باشند؛ حتی میتوان از ابزارهای دیجیتالی برای کاهش هزینهها و افزایش بازدهی استفاده کرد. در آخر: فعالیتها و اموری را که نیروی فروش را از مشتریان دور میکنند، شناسایی کرده و تلاش کنید آنها را به حداقل برسانید. هر یک از این ابزارها مستلزم تلاش نسبتا زیادی هستند اما میتوانند دارای تاثیر بسزایی بر بهرهوری باشند. آنچه از اجرای این موارد به دست میآید، ارزشمند خواهد بود: تاثیر معمول بر درآمد بین 5 تا 10 درصد و در برخی موارد تا 15 درصد قابل افزایش است.
تعهد: روابط با مشتری را سازندهتر کنید. گاهی اوقات، فقط بهبود روش کار و مدیریت میتواند منجر به نتایج بهتر شود. اما قطعا برنامهریزی و تحقیق بیشتر و اصولی میتواند به نمایندگان فروش کمک کند که به موقعیتی خیلی فراتر از فروشهای ابتدایی و برخورد با مشتریان کنونی بینجامند. با بررسی طیف کامل نیازهای مشتری، استفاده از هر فرصت فروش مویرگی و درک جایگاه حساسیتها نسبت به قیمت، نمایندگان فروش میتوانند از اندوختههایشان بهرهبرداری کنند. اغلب، شناخت میزان ارتباط نمایندگان فروش با مشتریان، کیفیت این روابط و چگونگی تجدید صحیح روابط برای رقابت میتوانند به سادگی منجر به بینشهای مهمی شوند. مجددا راهکار اصلی، شناسایی سریع چیزهایی است که موجب بیشترین تمایز از دیگران میشوند. پیشرفت در این حوزه میتواند درآمدها را تا 5 درصد افزایش دهد.
توانمندی: تعادل درست را میان هزینهها و حامیان فروش برقرار کنید. حمایت از نیروی فروش ضروری است، اما ممکن است بعضی ابزارها و منافع بیشتر از ارزش حقیقی شان، اهمیت داشته باشند. با ارزیابی مدیریت فروش، ابزارهای نرمافزاری، برنامههای آموزشی، بروشورها و کاتالوگهای تبلیغاتی، انگیزهها و بستههای جبران خسارت، شرکتها میتوانند به تعادل ارزشمندی دست یابند و تصمیمات آگاهانهای درباره موارد موثرتر اتخاذ کنند.
از آنجا که موقعیتها متفاوت هستند، راهکار درست و تاثیر نهایی بستگی به نقطه آغاز، نوع صنعت و جایگاه رقابتی سازمان دارد.

اثربخشی نیروی فروش در عمل

بسیاری از شرکتها حتی آنهایی که دارای نیروی فروش در سطح جهانی هستند، تشخیص میدهند که بهرغم افزایش چشمگیر منابع فروش، به هنگام کند شدن رشد درآمد با مشکل مواجه میشوند. دلیل آن که ممکن است شامل سطوح پایینتر از نیروی فروش هم باشند حاکی از شکایتها مبنی بر این است که آنها به ندرت اطلاعاتی از مدیران مالی شان، رقبای جدیدی که سهام بازار را در دست میگیرند یا بخش نمایندگان فروش اصلی دریافت میکنند.
تحلیل دقیق حوزههای پنجگانهای که در بالا بررسی شدند، نشاندهنده محدوده مشکلات مربوط به هدفمندی، آماده سازی، تعهد و اجرا است. بهعنوان مثال، ممکن است نمایندگان فروش، بیشتر از تمرکز بر حسابهای دارای پتانسیل بالا و نفوذ کم، به مشتریانی توجه داشته باشند که رشد زیاد اما آهستهای دارند. یا احتمال دارد ارتباط اندکی میان اندازه حساب و تعداد نمایندگان فروشی که به صورت تمام وقت به آن میپردازند، وجود داشته باشد. اغلب حوزههای فروش بسیار بزرگ و غیرقابل کنترل هستند و امکان پوشش آنها به شیوهای مطلوب و متمرکز وجود ندارد. بنابراین مشتریان بالقوه، کمتر مورد توجه قرار میگیرند و نمایندگان فروش بهدلیل تماس کم با حساب ها، فرصت کشف نیازهای مشتری و ارائه اطلاعات مربوط به محصول را که میتوانند برطرف کننده آن نیازها باشند، از دست میدهند.
راهحل میتواند حرکت یک سازمان از «محصول مداری» به «مشتریمداری» و بهبود کار گروهی در سطح جهانی باشد. شرکتها میتوانند با انتقال منابع به مهمترین حوزهها و گردآوردن گروههایی از کارشناسان صنعتی و کارآمد، نیازهای ویژه مشتریان را بهتر تشخیص دهند.
حوزههای کوچکتر و تمرکز بیشتر نیز میتوانند به حل مساله کمک کنند. نمایندگان فروشی که دارای حوزههای قابل کنترل هستند، بهدلیل داشتن حسابهای کمتر یا تعلق داشتن به یک منطقه جغرافیایی معین، میتوانند زمان بیشتری را صرف ایجاد روابط با مشتریان کنند. طبق تجربه ما، این روش موجب پیشرفتهای بسیاری در میزان و عملکرد فروش میشود؛ بهویژه اینکه درآمد و سود سرمایهگذاری 20 درصد یا بیشتر افزایش مییابد و بازدهی فروش به درصد رشد دورقمی میرسد.

هنگامی که هدف، تغییر است

اصولی مشابه موارد مذکور میتوانند برای فعالیتهای گستردهتر با تغییرات بیشتر، مناسب باشند. برای نمونه ما با شرکت داروسازی بزرگی کار کردیم که تقریبا سه محصول جدید را عرضه میکرد اما الگوی فروش پرهزینه و بودجه محدودی برای افزایش نیروی فروش داشت. بهدلیل این محدودیتها، شرکت باید بازدهی و کارآیی نمایندگان فروش کنونیاش را به شدت بهبود میبخشید. راهحل مساله، تغییر چند سالهای بود که با تمرکز خاص بر حوزه توانمندی و حمایت بهتر نمایندگان فروش، بسیاری از ابزارهای SFE را معین میکرد.
تشخیص اولیه نشان داد که مدیران فروش اصلی و مدت زمانی که به شغلشان اختصاص داده بودند (و نه خود نمایندگان فروش)، مهمترین عوامل موثر بر عملکرد فروش بودند. این مدیران مجرب، مناطق و حوزههای خود، مشتریان و قدرت نمایندگانشان را خیلی بهتر از همکارانی که دارای تجربه کمتری بودند، میشناختند و آموزش و مدیریت را به صورت کارآمدتری پیاده میکردند. مدیران کمتجربهتر، زمان کمتری را صرف بخش نیروی فروش، گفتوگوها و آموزش نمایندگان فروش میکردند. با توجه به این نگرش، بخش اصلی برنامه SFE، توسعه برنامه آموزشی جهت مدیران اصلی است.
شرکت پس از آزمایش و اصلاح این برنامه در سطح جهان، آموزشگاهی با مراکز آموزش بینالمللی تاسیس کرد تا نظم کلی، استانداردسازی و حرفهای ساختن فرآیند فروش و نیروی فروش را بهبود بخشد. مدیریت اجرایی و مالی، اکنون بخشهای مهم فروش هستند. همه اعضایی که در بخش فروش فعالیت میکنند، دارای ابزارهایی جهت نمایش چگونگی عملکرد حسابها، مشاهده سهم بازار و مدیریت حوزههای خود هستند. تاثیر این تغییرات بسیار چشمگیر بود. عملکرد فروش بدون استخدام نیروی فروش جدید، بیش از 30 درصد رشد کرد و این در حالی بود که درآمد و سهم بازار سه برند مهم در یک کشور بهطور متوسط 10 درصد افزایش یافت. به دست آوردن این نتایج، پیشرفت مهمی در عملکرد نیروی فروش محسوب میشد. مشارکت نمایندگان فروش بیش از 25 درصد رشد داشت، رضایت از برنامه 30 درصد بیشتر شده بود و زمانی که مدیران فروش به آموزش اختصاص میدادند، 55 درصد افزایش یافته بود.

آغاز کار

انتخاب ابزارهایی که باید مورد توجه قرار گیرند، فقط آغاز کار است. مرحله بعدی، بازنگری در دروس اصلی است که از کار و تجربهمان آموختهایم. همانطور که در ادامه مشاهده میشود، شروع کار با فعالیتهای متمرکز و آشکار ایده مناسبی است. مطمئن شوید که ترتیب امور را به دقت رعایت میکنید و برنامه کاری را با تعدادی از ابزارهای قابل کنترل برای آغاز کار، بهبود دهید. چند موفقیت زودهنگام میتوانند موجب ایجاد اشتیاق و شتاب شوند که البته در این راستا نباید از فعالیت فروش غافل شد.

درسهایی برای آغاز کار

• نگاهتان به فراتر از نیروی فروش باشد؛ برای به دست آوردن تاثیر بیشتر، آن سوی راهها را ببینید و در سطح جهانی بیندیشید.
• تشخیص اولیه، حوزه تغییرات را مشخص میکند، مشارکتها را کنترل میکند و اساس برنامه کاری است؛ بنابراین مطمئن شوید که به بهترین شکل انجام شده است.
• مشارکت مشتری به تشخیص، اعتبار میبخشد و به اجرای اولیه برنامه پیشرفت توسط مدیران و نمایندگان فروش کمک میکند.
• عملکرد انعطافپذیر و مبنی بر همکاری موجب موفقیت تمام واحدهای فروش میشود و به دست آوردن مشارکت آنها را آسانتر میکند.
• با تثبیت اصول، کار را آغاز کنید و از اضافه درآمد و اندوختهها جهت سرمایهگذاری در تغییرات بزرگتر استفاده کنید.
اصل موضوع، داشتن فکر باز و آغاز با فعالیتهای متمرکز و آشکار است. در عین حال که کل فرآیند فروش را به شکل نظاممند بررسی میکنید، تصویر جهانی را نیز مد نظر داشته باشید. بررسی و تشخیص سریع، موجب ایجاد بزرگترین فرصتهای پیشرفت و ابزارهایی خواهد شد که دارای بیشترین تاثیر هستند.
برنامه SFE مانند همه فعالیتهای اصلی پیشرفت، تمرین مدیریت تغییر و سازگاری رفتاری است که باید نهتنها توسط مدیران فروش، بلکه به وسیله مدیران بازرگانی و مدیریت اصلی نیز اجرا شود. تغییر اساسی با شناخت شفاف از لزوم بهبود نیروی فروش و هدف این کار آغاز میشود. این شفافیت باید توسط مدیران ارشد ایجاد شود و به همه سطوح سازمان انتقال یابد. همچنین ضروری است که درباره اهداف برنامه SFE و چگونگی رسیدن به آنها در میان مدیران فروش و بازرگانی توافق وجود داشته باشد.
حتی با وجود موضع شفاف و انسجام اجرایی، بدون مدیریت برنامه که شامل پاسخگویی و نقاط عطف آشکار، تیمهای کاری موثر و تعهد در مشارکت قوی است، موفقیت SFE دستنیافتنی خواهد بود. بدون تعهد اجرایی بالا، ابتکارهای دارای پتانسیل زیاد اغلب ضعیف میشوند یا اینکه سرعت برنامهها کاهش مییابد.
اثربخشی نیروی فروش، راهنمای اصلی رشد درآمد است که ارزش سهام یک شرکت را تعیین میکند. در حقیقت، این بررسی نشان میدهد که رشد درآمد مهمترین و تنها راهنمای ایجاد اعتبار بلندمدت است. با پیروی از روش SFE، حتی سازمانهایی که فروش آنها در سطح جهانی است میتوانند رشد درآمد داشته باشند، هزینهها را کاهش دهند و موجب افزایش در سود ناخالص و بازدهی کل شوند.