او تاکید کرد که شرکت‌ها باید به‌جای تمرکز بر کمیت (یا تعداد افرادی که درخواست می‌دهند)، روی کیفیت استخدام تمرکز کنند و این تغییر باید از راس سازمان شروع شود؛ یعنی باید هزینه‌های استخدام یک نیروی بد را برای مدیران ارشد توضیح دهیم. اگر تمام معیار شرکت‌ها این باشد که فرآیند جذب نیرو، سریع و ارزان تمام‌شود، امکان جذب نیروهای خوب، کم است. فرآیند استخدام، از ابتدا تا انتها هزینه دارد و شرکت‌ها تمام تلاششان این است که این هزینه‌ها کمتر شود، در حالی که هزینه‌های استخدام یک نیروی بد به مراتب بیشتر است.
او به اشتباهات رایجی که شرکت‌ها مرتکب می‌شوند اشاره کرد، از جمله شرایط استخدام غیرواقع‌بینانه یا پنهان کردن حقایق از کارجویان. بررسی و حذف کارجویان کار آسانی نیست پس بهتر است کاری کنیم که آنها، پیش از آنکه درخواست دهند، خودشان خودشان را غربال کنند. یعنی اگر دیدند به‌درد این کار نمی‌خورند، اصلا درخواست ندهند و لازمه‌اش این است که ما به‌عنوان کارفرما از قبل به آنها حقایق را بگوییم. او در نهایت به اهمیت داده‌ها در بررسی و پیش‌بینی عملکرد کارجویان اشاره و پیش‌بینی کرد که در آینده، راه دانشمندان داده‌ها به عرصه استخدام باز خواهد شد. بخش دوم مصاحبه را با هم مرور می‌کنیم.
الیسون: خوش آمدی. فرض کن با کمک داده‌ها، انبوهی از کارجویان را بررسی و حذف کرده‌ایم و حالا پنج نفر مانده‌اند. بعضی‌ها از داخل سازمان و بعضی‌ها از خارج. حالا باید این پنج نفر را ارزیابی کنیم. تو گفتی که ما این کار را اشتباه انجام می‌دهیم؟ کجای کارمان اشتباه است؟
پیتر: خب، مصاحبه معمولا وقت تلف کردن است. وقتی رئیس واحد مدیریت وارتون بودم، ما برای استخدام این روند را طی می‌کردیم. کارجوها می‌آمدند داخل و درباره کار صحبت می‌کردند. نحوه کار کردنشان را ارائه می‌کردند. مثلا اگر فرد، روانشناس صنعتی بود، دوست داشتیم بدانیم چطور کارش را ارائه می‌کند. بعضی از شرکت‌ها از متقاضی می‌خواهند که در یک کلاس درس بدهد. او سپس از دفتری به دفتر دیگر می‌رود و با افراد مختلف ملاقات و گفت‌وگو می‌کند، سپس از هر یک از آنها می‌خواهد که یک فرم نظرخواهی را پر کنند و بگویند آیا به نظرشان او گزینه خوبی است یا نه، سپس تمام نظرات را کنار هم می‌گذارند. یکی از همکاران ما درباره این روش تحقیق کرد و به نظرش این روش کاملا بی‌فایده بود چون گفت‌وگوها کاملا بی‌ربط هستند، با افراد و مقیاس‌های مختلف. وقتی جواب‌ها را کنار هم می‌گذارید، نتیجه چیزی نیست جز کلی اطلاعات به‌درد نخور. من اینها را به همکارانم توضیح دادم اما بازهم آب از آب تکان نخورد. همه توضیحاتم را قبول کرده بودند اما در نهایت می‌گفتند: «قبول! اما من در جایگاه یک مدیر می‌توانم خوب یا بد بودن یک نفر را تشخیص دهم.» اعتماد به نفس تا این حد؟ مشکل اینجاست که ما فکر می‌کنیم این کار را بلدیم اما بلد نیستیم.
اگر بخواهیم این کار را یاد بگیریم، این راهش است: که حداقل، همه سوالات یکسان باشند و البته همه جواب‌ها هم یکسان باشند. می‌توانیم، از روش مصاحبه ساختارمند استفاده کنیم، یعنی از همه کاندیداها سوالات یکسان بپرسیم، با ترتیب یکسان. اگر کارجو باشی و این روش را تجربه کرده باشی، می‌دانی روشش چطور است. با پنج نفر ملاقات می‌کنی که همه آنها یکسری سوالات یکسان از تو می‌پرسند و جواب‌های یکسان می‌شنوند و اینطوری، آنها بهتر می‌توانند ارزیابی‌ات کنند. اما این روش وقتی جواب می‌دهد که همه سوالات درباره سابقه کار باشند. همه مدیرها فکر می‌کنند برای پیش‌بینی، سوالات جادویی بلدند. مثلا «اگر در یک جزیره خالی از سکنه بودی چه می‌کردی؟» اما هیچ‌وقت به این فکر نمی‌کنند که آیا این سوال‌ها واقعا کمکی می‌کنند. بهترین سوالی که به پیش‌بینی کمک می‌کند این است: «آیا این کارجو قبلا این کار را انجام داده؟ آیا این کار را به خوبی انجام داده؟»
همه ما فکر می‌کنیم در انتخاب آدم‌ها، نابغه‌ایم و راستش، یکی از مشکلات جذب نیرو این است که اجازه داده‌ایم مدیران استخدام، همه کارها را خودشان انجام دهند. آنها به اندازه کافی آدم استخدام نکرده‌اند که این کار را یاد بگیرند. ما آنها را آموزش نمی‌دهیم. به آنها بازخورد نمی‌دهیم. پس طبیعی است که بهتر نشوند. مثل این است که بخواهی گلف بازی کردن یاد بگیری اما شب‌ها بازی کنی و ندانی توپت کجا می‌رود.
الیسون:خب. فرض کن مصاحبه‌ها را بی‌عیب و نقص انجام داده‌ایم و حالا گروهی از کاندیداها باقی مانده‌اند. چطور آنها را با هم مقایسه کنیم؟ چه کسی باید نظر بدهد؟
پیتر: خب، مثلا شریکان شرکت‌های مشاوره یا مدیران‌عامل بانک‌های سرمایه‌گذاری. اداره شرکت بر عهده آنهاست و نظرشان مهم است و دوست دارند نظر بدهند، پس نمی‌شود به آنها اجازه اظهارنظر نداد. درست است؟ چه کسی باید اجازه اظهارنظر درباره یک کاندیدا را داشته باشد؟
خب، کسی که قرار است سرپرست او شود. موافقت اینها را نیاز داریم و مشکل اینجاست که اگر آنها آموزش ندیده باشند، ممکن است کل فرآیند جذب نیرو دچار غرض‌ورزی شود. شاید با خودتان بگویید که پس بهتر است وقتی کاندیداها خیلی شبیه همند، به آنها اجازه اظهارنظر بدهیم. من و همکارانم پس از تحقیقات فهمیدیم که در بسیاری از موارد، کاندیداها خیلی شبیه همند و نمی‌توانیم آنها را تفکیک کنیم. پس بهتر است به جای انکار و وانمود کردن، این را بپذیریم. به‌خصوص در مورد کاندیداهای داخل سازمان. فرض کنیم دو نفر برای یک جایگاه درخواست ارتقا داده‌اند و ما فقط به یک نفر نیاز داریم و نمی‌توانیم تشخیص دهیم که کدام بهتر است و به جای آنکه خودمان را وادار به تصمیم‌گیری کنیم، شیر یا خط می‌اندازیم.
الیسون: اینکه وحشتناک است!
پیتر: بله، هست. تحقیقات زیادی در این راستا وجود دارد که نشان می‌دهد مردم این را راحت‌تر می‌پذیرند. با خودشان می‌گویند: «خب، شیر یا خط انداختند و من باختم!» ما این را بهتر قبول می‌کنیم تا کسی که بیاید و برایمان دلیل بیاورد که به اندازه کافی صلاحیت نداشته‌ایم. چون من و کسی که ارتقا گرفت، خیلی شبیه بوده‌ایم. پس ما جواب منفی را راحت‌تر می‌پذیریم اگر به ما گفته شود که دلیلش بدشانسی بوده. اما این را نمی‌توانیم قبول کنیم که بگویند: «یک مشکلی داری که نمی‌توانیم آن را تشخیص دهیم.»
الیسون: ما در مجله بارها درباره «پیش‌نمایش واقع بینانه شغل» صحبت کرده‌ایم. روشی که با استفاده از آن، تصویری از شغل را به کارجو نشان می‌دهند. در قالب ویدئو، اطلاعات مکتوب، نقش‌آفرینی یا مصاحبه رو در رو. آیا این روش توصیه می‌شود؟
پیتر: به نظرم این عالی است که افراد بتوانند شغل را واقعا تجربه کنند. شاید ما فکر کنیم که شرکت‌ها از این روش برای ارزیابی کاندیداها استفاده می‌کنند؛ اما آنها این روش را به کار می‌برند تا کارجو هم درباره آنها شناخت پیدا کند. دلیلش برمی‌گردد به دهه ۹۰ میلادی که حفظ کارمند به یک دغدغه تبدیل شد و شرکت‌ها دوست داشتند کارجو از قبل بداند که وارد چه فضایی می‌شود و شوکه نشود. اگر نگاهی به مصاحبه‌های خروج بیندازید، می‌بینید که بعضی‌ها علت استعفایشان این است: «نمی‌دانستم چه چیزی در انتظارم است. من به درد اینجا نمی‌خورم.» و دلیلش را باید در فرآیند جذب نیرو جست‌وجو کرد. و اصلاح کردنش سخت نیست. مصاحبه خروج، خیلی هوشمندانه است. «هنری فورد»، بنیان‌گذار شرکت فورد در دهه ۲۰ این کار را انجام می‌داد. حتی با کارگران ساعتی. اما این کار را نباید خودتان انجام دهید. نباید این کار را برای کارکنان خودتان انجام دهید؛ چون دروغ خواهند گفت. همه فکر می‌کنند علت اصلی استعفای کارکنان، پول است. چون کارکنان این را به دروغ می‌گویند. آنها رویشان نمی‌شود بگویند که «من از شما متنفرم» پس پول را بهانه می‌کنند؛ چون قابل قبول است.
الیسون: قبلا گفتید بهتر است افراد را از داخل سازمان انتخاب کنیم. در مورد صنایعی که دستخوش تغییرات بزرگ شده‌اند چطور؟ در این صنایع، استخدام افراد از داخل و خارج چه فرقی دارد؟
پیتر: قبل از دهه ۸۰، شرکت‌های بزرگی مثل جنرال الکتریک و جنرال موتورز حدود ۹۰ درصد جایگاه‌های خالی را با افراد داخل سازمان پر می‌کردند. حالا این رقم در آمریکا به یک سوم رسیده. پس دو سوم نیروها را از خارج از سازمان استخدام می‌کنیم. حالا شرکت‌ها، از مدیر گرفته تا بقیه، می‌خواهند متفاوت باشند و برای همین، نیروهای فعلی را اخراج و از بیرون نیرو استخدام می‌کنند. غافل از اینکه، شما با این کارها به یک شرکت دیگر تبدیل نمی‌شوید. شاید بخواهید بعضی کارها را متفاوت انجام دهید؛ اما بعضی چیزها باید به روش‌های قدیمی انجام شوند. شما نیروهای جدید استخدام می‌کنید، با یکسری ارزش‌های متفاوت که شرکت را نمی‌شناسند، می‌آیند و فرهنگ را تغییر می‌دهند و این برایتان هزینه خواهد داشت. اجازه دهید یک داستان جالب درباره IBM بگویم.
آنها تعداد زیادی نیروی مشاور IT داشتند که دیگر نیازی به آنها نبود. می‌خواستند طبق روش سنتی، همه را اخراج کنند؛ اما «دیان گرسون»، مدیر منابع انسانی گفت: «بیایید آنها را دوباره آموزش دهیم.» به نیروها گفتند: «چهار روز بیشتر برای ما کار نخواهید کرد. روز پنجم، یک برنامه آموزشی پیشنهاد می‌کنیم که مهارت‌های جدید برای شغل‌های جدید را یاد بگیرید. اگر خواستید، باید هزینه‌اش را بپردازید. اگر نخواستید، یک بسته مزایای پایان خدمت برایتان در نظر گرفته‌ایم.» بیشتر آنها قبول کردند که آموزش ببینند و در نهایت، همه کارکنان خوبی از آب در آمدند؛ چون شرکت را می‌شناختند. ما متاسفانه ترجیح می‌دهیم اخراج کنیم و نیروهای جدید بگیریم. اصلا به آموزش نیروهای فعلی فکر نمی‌کنیم. این آنقدرها هم که فکر می‌کنیم سخت نیست.
الیسون: برای کشف مهارت‌های کارکنان فعلی و هدایت آنها به جایگاه‌های دیگری که در سازمان وجود دارد، چه استراتژی‌هایی می‌توانیم به کار ببریم؟
پیتر: سوال خوبی است. این روزها ما دیگر چیزی به اسم نردبان شغلی، به شکل سنتی‌اش نداریم. قدیم‌ها شما می‌دانستی اگر بخواهی ارتقا بگیری، شغل بعدی‌ات چه خواهد بود. چون مسیر ارتقا و سلسله‌مراتب شغل‌ها واضح و مشخص بود. کمی بعدتر، در دهه ۹۰ که بازار کار به‌شدت کساد بود، حدود ۹۵ درصد کارفرمایان بزرگ آمریکا، دست کارجویان را باز گذاشتند. مزیتش این بود که هر کسی می‌توانست برای هر شغلی درخواست دهد. یکی از دانشجویانم که دکترا می‌خواند، تحقیقاتی انجام داد که نشان داد وقتی مدیران استخدام، آگهی منتشر کردند، نیروهای بهتر و متنوع‌تری استخدام کردند. بهتر از زمانی که می‌دانستند کارجو کیست یا چه کسی باید باشد. وقتی راه را برای همه باز کردند، چیزهایی کشف کردند که قبلا به فکرشان هم نمی‌رسید؛ اما چطور به آدم‌ها بگوییم که چه کاری به دردشان می‌خورد؟
اینجاست که الگوریتم‌های «یادگیری ماشین» پدید می‌آیند. شرکتی را می‌شناسم که این روش را امتحان کرده. آنها سعی می‌کنند به کارجو بگویند: «آدم‌های شبیه به تو، قبلا در یک چنین شغل‌هایی کار کرده‌اند و موفق شده‌اند.» IBM هم برای کارکنان خودش از این روش استفاده می‌کند. (وقتی کسی برای شغلی درخواست می‌دهد) الگوریتم‌ها نشان می‌دهند که آدم‌های شبیه به او قبلا در جایگاه‌های مشابه چه عملکردی داشته‌اند. شرکت Fidelity Investment سال‌ها پیش از یک روش ساده و ارزان و هوشمندانه استفاده می‌کردند. نمی‌دانم هنوز هم استفاده می‌کنند یا نه. شما می‌توانی شغل مورد نظرت را انتخاب کنی، هر شغلی. آنها مسیر شغلی آخرین کارمندان فعال در آن شغل را به شما نشان می‌دهند تا ببینید چگونه به آنجا رسیده‌اند. اینها کارهای ساده‌ای هستند؛ اما مهمند. قرار نیست حتما موشک هوا کنیم.
الیسون: به نظر شما درک نادرست مدیران از تناسب فرهنگی تا چه حد مشکل بزرگی است؟ و اینکه افراد بدانند تناسب فرهنگی چیست چقدر اهمیت دارد؟ این چه تاثیری روی ما دارد؟ و آیا این برای شرکت‌هایی که دوست دارند نیروی کارشان متنوع باشد، مشکل زا نیست؟
پیتر: سوال بسیار خوبی است. خوشحالم که صحبتش را به میان آوردی؛ چون به نظرم این یک مشکل واقعی است و کارفرمایان باید با دقت به آن فکر کنند. عبارت تناسب فرهنگی، ظاهرا جذاب است، نه؟ «ما باید کسانی را استخدام کنیم که از نظر فرهنگی با ما جور باشند.» اما مشکل اینجاست که شرکت‌هایی که دم از آن می‌زنند هرگز حتی درباره فرهنگشان صحبت نمی‌کنند. نمی‌گویند چه فرهنگی در آنجا رواج دارد. نمی‌گویند که چطور بفهمیم که یک نفر از نظر فرهنگی با ما تناسب دارد یا نه و اینجاست که جانبداری و غرض ورزی ایجاد می‌شود: «چون من مدیر استخدامم، من تعیین می‌کنم که فرهنگمان چطوری است. من تصمیم می‌گیرم که چه کسی متناسب است.» پس شرکت‌هایی که به تنوع اهمیت می‌دهند، باید درباره‌اش خوب فکر کنند. اگر شما به تناسب فرهنگی خیلی اهمیت می‌دهی، باید از خودت بپرسی که «آیا برایم مهم است که کلی آدم متفاوت اینجا کنار هم کار کنند؟» نمی‌توانیم هر دو طرز فکر را همزمان داشته باشیم. باید این سوال را از خود بپرسیم: «از کجا بفهمیم که یک نفر از نظر فرهنگی متناسب است یا نه؟» اما اگر فرهنگ خود را نشناسیم و جواب این سوال را ندانیم، دچار غرض‌ورزی خواهیم شد.
دنیای اقتصاد