بیشتر مدیران ارشد بر این موضوع اتفاق نظر دارند که ریسک‌پذیری عامل مهم ایجاد خلاقیت است، اما در بسیاری از موارد، رفتار آنها موید چنین باوری در ذهنشان نیست. به‌عنوان مثال، چندین سال پیش یکی از افراد سازمان ما یک تحقیق فرهنگی در یک سازمان جهانی انجام داد. مدیران سازمان تصور می‌کردند که سازمان آنها از لحاظ تولید محصولات، خدمات و روش‌های جدید پیشرو و حمایتگر است.
با این وجود، وقتی از افراد متخصص سازمان پرسیده شد که اگر آنها بخواهند «ایده‌های جدید و آزمایش نشده» را ارائه کنند واکنش مقامات ارشد چه خواهد بود تنها 17 درصد گفتند که چنین پیشنهادی مورد پذیرش و اجرا خواهد بود و 47 درصد گفتند عکس‌العمل مدیران ارشد آنها «غیرقابل پیش‌بینی» خواهد بود.
به عبارت دیگر، واقعیت در بسیاری از سازمان‌های امروز این است که به‌رغم تاکید همه‌جانبه نسبت به نوآوری، فرهنگ بنیادین سازمان‌ها دقیقا در جهت عکس ریسک‌پذیری است. یکی از مدیران ارشد در یک موسسه مالی به یکی از همکاران ما گفت «کلید موفقیت در این موسسه این است که یک اشتباه هرگز یک بارهم اتفاق نیفتد». متاسفانه چنین فرهنگی مغایر با نوآوری موفقیت‌آمیز است؛ یعنی موضوعی که واقعا نیاز به تحمل ریسک‌پذیری و یادگیری از شکست‌های مداوم دارد. پس چگونه می‌توان این رویکرد را تغییر داد و محیطی ایجاد کرد که برای خلق نوآوری مناسب‌تر باشد؟ طبق تجربه ما، یکی از نقاط شروع این است که ابتدا بدانیم ریسک‌پذیری واقعا به چه معنا است و چه موضوعی قابل پذیرش است و چه موضوعی نیست. در اینجا به چهار تکنیک جهت انجام این کار اشاره می‌کنیم:
مفهوم یک ریسک هوشمندانه را برای همه تعریف کنید
شرکت‌هایی که از لحاظ نوآوری بهتر هستند میان حوزه‌هایی که ریسک‌پذیری باید تشویق شود و حوزه‌هایی که نباید این‌گونه باشد تفاوت قائل می‌شوند. به‌عنوان مثال، یکی از مشتریان ما این مساله را برای کارکنان کاملا روشن کرده است که در حوزه تعهد به مشتریان و نتایج مالی «کمترین ریسک اجرایی» باید وجود داشته باشد اما در عین حال «ریسک اکتشاف» در توسعه راه حل‌های جدید برای مشکلات مشتریان را مورد حمایت و تشویق قرار می‌دهد. چنین مرزبندی «حاشیه امن» نوآوری را مشخص می‌کند و این کار مستلزم تعریف پارامترهای خاص مثل زمان (پیشرفت باید بعد از X ماه معلوم باشد) یا اثر مالی است (باید متضمن XX گردش یا هزینه باشد و نباید از XXX بیشتر شود).
استفاده از کلمات درست برای تشویق فرهنگ درست
زبان، رفتار را شکل می‌دهد و این طرز فکر را ایجاد می‌کند که چه کاری مورد قبول است و چه کاری نیست. به‌عنوان مثال، استفاده از کلماتی مثل «تجربه» یا «ماموریت اکتشاف» به‌جای عبارت «پروژه موفق در مقابل پروژه ناموفق» نشانگر ویژگی پذیرنده‌تری در مقوله ریسک است. متمرکز کردن فعالیت‌های مربوط به نوآوری حول مفهوم «شناسایی و اکتشاف» فشار و تنش ناشی از آزمایش موضوعات جدید را کم می‌کند. به همین خاطر، آقای جف بزوس در شرکت آمازون در تیم‌های خود «ذهن اکتشاف‌گر» را بیش از «ذهن فاتح» مورد تشویق قرار می‌دهد. نتیجه این کار این است که تمرکز آنها بر ساختن راه‌های جدید است و نه فقط انجام بهتر کارها نسبت به رقبا. یک شرکت تولیدکننده نوشیدنی، در سازمان خود واحدی را تحت عنوان «گروه نوآوری‌های هنجارشکن» ایجاد کرده است تا بتواند ایده‌های جدید تولید کند. این گروه دارای روحیه کارآفرینانه و طرز فکر کاوشگری است که شرکت را به رشد پایدار برساند.
چابک و کوچک نگه داشتن
اندازه مهم است و وقتی صحبت از ریسک نوآوری در میان است، تجربه‌های کوچک‌تر و سریع‌تر، موفق‌تر هستند. شرکت خودروسازی تسلا موتورز تیم‌ها را کوچک نگه می‌دارد تا آنها بتوانند طرز فکر کارآفرینانه خود را با آستانه تحمل‌پذیری بالاتری نسبت به ریسک حفظ کنند درحالی‌که شرکت‌های قدیمی‌تر در صنعت اتومبیل دارای تیم‌های بزرگ‌تری هستند. مثال مشابه دیگر مربوط به آژانس پروژه‌های پیشرفته تحقیقاتی صنایع دفاعی (DARPA) است. این آژانس برخلاف سایر آژانس‌های دولتی یک سازمان ناب و متشکل از تنها دو لایه مدیریتی است که باعث می‌شود ایده‌ها و تصمیمات با سرعت ساخته و پرداخته شوند، چرا که آنها بر این عقیده‌اند که «فوریت الهام بخش نبوغ بیشتر است». در عین حال، این آژانس تیم‌های کوچکی را در پروژه‌ها به‌کار می‌گیرد که باعث سرعت حرکت و خودمختاری شفاف می‌شود که نتیجه آن نوآوری چشمگیر است.
ایجاد مراحل روشن و معیاربرای بودجه‌بندی پروژه‌ها
اگر هم‌اکنون پروژه‌های نوآورانه پرخطر (و گران‌قیمت) در دست دارید، صدور چک سفید را متوقف کنید. به‌جای آن، هر پروژه را مرحله به مرحله تعریف کنید. هر گاه یک مرحله تمام شد، به آن بودجه اضافه بدهید. در شرکت گوگل، به تیم‌ها سه تا چهار ماه زمان داده می‌شود تا امکان‌پذیری یک موضوع را بررسی کنند. اگر ایده‌ای که روی آن کار می‌کنند ظرف مدت زمان تعیین شده نتواند امکان‌پذیری خود را اثبات کند، آن تیم منحل می‌شود. تنها در صورتی تیم‌ها گسترش می‌یابند که آن ایده پتانسیل ملموسی برای اجرا شدن داشته باشد.
نوآوری موفق هرگز تضمین شده نیست و همیشه متضمن داشتن ریسک به همراه خود است. اگر کارمندان انواع ریسک‌های مورد قبول و مقدار آن را نفهمند شاید نتوانند وارد بازی نوآوری شوند. در بلندمدت همین موضوع می‌تواند شرکت شما را حتی در خطر بزرگ‌تری قرار دهد.
دنیای اقتصاد