نقش مدیران مالی در سرنوشت سازمان‌هامدیریت 

یک سازمان اگر چشم‌انداز درستی از موفقیت‌ها و موانع پیش‌رو نداشته باشد نمی‌داند که چه موقع باید اوج بگیرد. با این فرضیه مدیران عامل شرکت‌ها جهت تصمیمات خود نسبت به افق پیش رو نیاز به داده‌های دریافتی از مدیران مالی (چشم سازمان) دارند تا به واحد فروش خود دستور اوج‌، فرود یا تغییر مسیر دهند.
اینجا است که مدیران مالی نقش حیاتی در صعود و سقوط شرکت‌ها دارند چون همه چیز وابسته به داده‌های آنها به مدیریت سازمان جهت صدور تصمیم است.
متاسفانه در اکثر موارد مدیران مالی خود را صرفا مسوول ثبت وقایع، پیاده‌سازی کنترل‌های داخلی و کنترل هزینه‌ها و نگه داشتن حساب‌ها و دارایی‌های ریالی می‌دانند که البته نقش مستقیم آنها در تحلیل صحیح سود و زیان شرکت به‌صورت آگاهانه یا ناآگاهانه موثر است، زیرا برای فرمان اوج گرفتن، داده‌های دقیق و ارائه راه حل‌های قابل پیش‌بینی از سوی واحد مالی به مدیران ارشد سازمان جهت تصمیمات صحیح ضروری است.
در اکثر مواقع مدیران مالی و در نهایت مدیران ارشد یک شرکت چنان درگیر قفل و بند سازمان خود می‌شوند که فراموش می‌کنند که یکی از مهم‌ترین راه‌های افزایش سود‌، فروش هدفمندانه است.
افزایش فروش منجر به افزایش وجوه نقد و گردش مالی در شرکت‌ها می‌شود. آیا مدیران مالی ما این را نمی‌دانند؟ معلوم است می‌دانند اما نه تنها برای آن کاری نمی‌کنند بلکه گاه ندانسته و ناخواسته مانع‌تراشی می‌کنند.
همچنین از مهم‌ترین دارایی‌هایی شرکت‌ها «نیروی انسانی» زبده آن و همچنین «مشتریان» شرکت هستند که در اغلب شرکت‌ها یا به این دارایی‌ها بها داده نمی‌شوند یا فکر می‌کنند که بها می‌دهند. اما از آنجا که ارزش آنها در هیچ کجای ترازنامه گزارش نمی‌شود؛ بنابراین بابت از دست دادن آنها نیز، هیچ ذخیره‌ای در حساب‌ها منظور نمی‌کنند.
توضیحات بیشتر در ادامه، نقش مدیران مالی را در حفظ یا نابودی این دارایی‌ها بیشتر نشان می‌دهد.
تیم فروش و مشتریان یک شرکت، دو موتور پیش برنده فروش هستند. تیم فروش معمولا با ابزار ناقص در یک بازار پررقابت نسبت به جذب یک مشتری اقدام می‌کند و بعد از کسب اعتماد او، میزان خرید همان مشتری را افزایش می‌دهد اما دیری نمی‌پاید که به‌دلیل اشتباهات کیفی محصولات یا خدمات یا عدم آموزش کافی پرسنل در ارائه خدمات، مشتری اعتماد خود را از دست می‌دهد و جذب رقبا می‌شود. تحقیقات نشان داده است که بیش از 90 درصد مشتریان‌، بدون آنکه به ما اطلاع دهند، ما را ترک می‌کنند. اینجا است که باید سازمانی هوشمندانه داشته باشیم تا مانع از دست دادن سرمایه اصلی شرکت (مشتری) شویم که تنها دلیل وجود یک بنگاه اقتصادی فروختن کالا و خدمات به مشتری و کسب سود حاصل از آن است. در موضوع فوق امور بسیار مهمی نهفته است که اغلب مدیران مالی روی آن متمرکز نبوده‌اند.
عمدتا مدیران مالی به‌دلیل استفاده از روش‌های سنتی محاسبه بهای تمام شده و اعمال ضریب حاشیه فروش روی آنها به‌عنوان مبنای قیمت فروش، به جای کمک به مدیریت جهت تعیین قیمت تمام شده مبتنی بر ارزندگی کالا در بازار برای مشتری و کاهش هزینه‌های لجستیک در این راستا‌، موجب ریزش مشتریان ناشی از این امر می‌شوند. این بخش رسالت مهم مدیران مالی است که داده‌های درستی فراهم کرده و مدیریت سازمان را از خطراتی که ناشی از تولید و خدمات ضعیف پیش‌رو است، مطلع کنند.
هنوز هم پای صحبت بسیاری از مدیران مالی که می‌نشینیم‌، هزینه جذب یک مشتری را نمی‌دانند چون تاکنون به آن فکر نکرده بودند. متاسفانه برخی از مدیران مالی نسبت به محاسبه هزینه جذب مشتریان جدید‌، نگهداری مشتریان فعلی و هزینه از دست دادن آنها باوجود نرم‌افزارهای غول پیکرشان و همه فرمول‌ها و جداول چند لایه اکسل و گزارش‌های پیچ در پیچ، جدولی برای محاسبه هزینه بازگرداندن یک مشتری شاکی یا منافع حاصل از یک مشتری وفادار ندارند.
در اکثر کشورهای توسعه‌یافته جایگاه مشتری را بسیار ارج نهاده‌اند و مشتری‌مداری از لفظ و شعار بیرون است و به آن عمل می‌کنند و او را به‌صورت رسمی دارایی یک شرکت قرار داده‌اند. برای مثال مسوولان شرکت استارباکس به محض شکایت مشتری در ازای تاخیر چند دقیقه‌ای در ارائه خدمات، یک کارت تخفیف محصولات به مشتری می‌دهند و از او بابت اینکه وقت او را تلف کرده‌اند طبق اصول خاصی عذرخواهی می‌کنند.
شاید مدیران مالی بگویند این مسائل به آنها مربوط نمی‌شود! اتفاقا پشت صحنه این کار فقط بخش مالی است‌، اینکه بدانیم برای افزایش تعداد مشتریان چقدر باید هزینه کنیم‌، یا اگر محصول یا خدمات ما با کیفیت نباشد چند مشتری ناراضی خلق می‌کند و اگر مشتری ناراضی بشود چه میزان زیان به سازمان می‌رساند‌، اینکه اگر او به اطرافیان خود هم بگوید از این شرکت خرید نکنند چند مشتری بالقوه را از دست داده‌ایم و یا در ازای خرید یک مشتری راضی در طول سال چقدر سود به شرکت رسیده و در آخر اینکه برای آن کارت تخفیف چقدر بودجه در نظر گرفته شود‌ که همه این موارد یک عملیات کاملا مالی است.
راجع به موتور اول فروش یعنی مشتری صحبت کردیم اما موتور دیگر نیروی انسانی سازمان خصوصا در واحد فروش است.
در همه جای دنیا بخش اعظم درآمد پرسنل فروش به صورت درصدی و پورسانتی است و علت اینکه پس از گذشتن چند دهه، این شیوه همچنان تغییر نکرده است، انگیزه بخشی آن در توسعه و رشد فروش سازمان‌ها است. تحقیقات نشان داده است در شرکت‌هایی که بخش فروش آنها با یک حقوق ثابت اداره می‌شود، معمولا انگیزه رشد فروش و مشتری‌مداری بسیار پایین است.
متاسفانه در زمینه تخصیص بودجه پورسانت واحد فروش‌، واحد مالی و یا مدیران سازمان‌ها به‌طور فنی و کارشناسی شده عمل نکرده‌اند و زمانی که تحت اضطرار دچار کاهش فروش یا نقدینگی می‌شوند درصدهای پورسانت را بالا می‌برند و زمانی که به حاشیه امن فروش و نقدینگی کافی می‌رسند ضریب پورسانت را کاهش می‌دهند و اینجا دقیقا همان جایی است که اکثر شرکت‌ها مرتکب اشتباه مهلک خود می‌شوند و هر آنچه را رشته‌اند پنبه می‌کنند. از آنجا که مشتری اول هر شرکت‌، واحد فروش همان شرکت است بنابراین همان‌گونه که نباید حس بی‌اعتمادی را در مشتریان برانگیخت در اینجا نیز نباید اجازه دهیم تیم فروش به سازمان خود بدگمان شود. زیرا این بی‌اعتمادی، تیم فروش را در حالت انقباضی فرو برده و مانع از رشد و همچنین همیاری در بحران‌های آتی سازمان می‌شود. زمانی که واحد فروش سازمان به این تفکر برسد که در شرکت، اجازه رشد درآمدی به آنها داده نمی‌شود، در حقیقت سازمان خود را به همان سازمان‌های با حقوق ثابت به شکلی متفاوت تبدیل کرده‌اند اما با نتیجه یکسان‌، یعنی نابودی انگیزه در رشد فروش و مشتری‌مداری.
متاسفانه برخی از مدیران مالی می‌خواهند با شعار حفظ عدالتِ سازمانی در گوش مدیریت‌، تیم فروش را با سایر اجزای پرسنلی شرکت به یک چشم ببینند و حتی در اکثر مواقع درآمد آنها را با خود مقایسه می‌کنند و در سلسله مراتب سازمانی گاهی می‌خواهند به گونه‌ای شخصی، مثلا درآمد یک بازاریاب را به اندازه یک کارشناس مالی یا یک مدیر فروش را به اندازه یک مدیر مالی صرفا به‌دلیل تساوی جایگاهی در چارت سازمانی، تحت کنترل قرار دهند و برای این کار از هیچ تلاشی از قبیل ارائه گزارش‌های هزینه محور و به ظاهر منطقی که مدیران ارشد را از یک هزینه هنگفت پورسانت بترسانند، دریغ نمی‌کنند.
چنین رفتاری ناشی از دو مشکل است: اول اینکه اکثر شرکت‌ها در ابتدای هر سال نسبت به تهیه صورت سود و زیان بودجه شده اقدام نمی‌کنند بنابراین نسبت به سود خود قاعده‌ای نداشته و بودجه‌ای برای سایر امور از قبیل تبلیغات، پورسانت و هزینه‌های دیگر اختصاص نداده‌اند یا اگر بودجه‌ای دارند به آن پایبند نیستند که اگر بودند نگران هزینه‌های پیش‌رو نبودند چون می‌دانستند طبق برنامه و الگوی پیش‌بینی شده، به کدام جهت در حرکتند.
دوم اینکه اغلب مواقع با این موضوع مواجه می‌شویم که درآمد فلان بازاریاب یا مدیر فروش نباید از یک حدی زیادتر شود و آن را تحت بهانه‌هایی از قبیل ترس از دست دادن نیرو به‌دلیل درآمد زیاد و توقعات احتمالی آنان در آینده مطرح می‌کنند. درصورتی که اگر منطقی به موضوع نگاه کنیم، تیم فروشی که در آرامش و احساس امنیت، از اینکه هرچه بیشتر بفروشد، بیشتر درآمد کسب می‌کند و چشم تنگی در سازمان خود نمی‌بیند به سازمان خود وفادارتر می‌شود و برعکس اگر احساس ناامنی از درآمد خود کند به فکر ترک سازمان و رفتن به شرکت رقیب می‌افتد یا اگر هم شهامت رفتن نداشته باشد نسبت به توقف رشد فروش، از ترس کاهش درآمد اقدام می‌کند و با این کار به رشد سازمان هم آسیب می‌زند.
اینجا هم یکی دیگر از نقاط ضعف مدیران مالی است که هیچ تحلیلی از هزینه‌های جذب یک نیروی انسانی‌، هزینه آموزش‌، هزینه از دست دادن آن به‌عنوان یک سرمایه و دارایی سازمان ندارند خصوصا هر چه نیروی انسانی کلیدی‌تر‌، هزینه از دست دادن آن سهمگین‌تر است.
مدیران مالی زمانی که در حال زیر ذره‌بین بردن هزینه‌های پورسانت و کاهش یا حذف آن برای تیم فروش هستند بدانند که همان موقع در حال آسیب‌زدن به دارایی‌های شرکت، کشتن انگیزه‌ها و متوقف کردن فروش‌، فرار نیروی انسانی به سازمان رقیب و در نهایت نابودی سازمان هستند. اگر در یک جمله بخواهیم اشتباه بزرگ سازمان‌ها در ارتباط با واحد فروش را مطرح کنیم این است که اندازه و چگونگی درآمد واحد فروش را مانند سایر واحدها مورد توجه قرار می‌دهند، در صورتی که نحوه درآمد این واحد با سایر واحدها متفاوت است.
هر گروه شغلی فارغ از شباهت عنوان آنکه مدیر، سرپرست یا کارشناس باشد درآمدهای ویژه خود را دارند؛ مدیر اداری، مدیر تولید، مدیر مالی، مدیر بازرگانی و مدیر فروش‌، همه آنها مدیر هستند اما عملکرد‌، بازدهی‌، شرایط و مسوولیت‌های هرکدام منحصر به خودشان است و باید مطابق با میزان تاثیرگذاری آن در سرنوشت سازمان، در مورد درآمد آنها تصمیم گرفت.
قصد این مقاله ترویج ولخرجی‌های بی‌مورد در این زمینه نیست بلکه صحبت از ایجاد یک ساختار اصولی و انجام تعهد سازمان است. هنگام جذب یک نیروی فروش، باید با او توافق انگیزشی شود و اگر در چارچوب سازمان عمل می‌کند اجازه رشد بی‌ترس از هرگونه پریدن به او داده شود.
شاید بهتر باشد با توجه به خواسته‌ای که اکثر مدیران مالی در پی آن هستند یعنی «مثبت نشان دادن سود در گزارش‌های فصلی یا سالانه» (که معمولا همین خواسته آنها را به تله ریزش نیرو و کاهش حقوق و بهای تمام شده و... در نهایت جلوه سود در گزارش سود و زیان، به هر قیمتی می‌کشاند) تیم فروش را همکار خود تلقی کنند، بلکه آن را ابزار و سرمایه‌ای جهت توسعه و سودآوری سازمان تلقی کنند. در این صورت است که می‌توانند تحلیل‌های قابل پیش‌بینی برای مدیران ارشد تهیه کنند.
همان‌گونه که پدر علم مدیریت نوین فیلیپ کاتلر «بازاریابی و نوآوری» را از مهم‌ترین عوامل رشد و ماندگاری سازمان‌ها مطرح می‌کند‌، پس مدیران ارشد سازمان باید بدون دلواپسی و با آگاهی روی این دو موضوع سرمایه‌گذاری کنند و برای آن بودجه در نظر بگیرند و آن را به چشم هزینه نبینند.
چه بسیار سازمان‌ها که دیده‌ایم، به‌دلیل عدم ارائه گزارش و پیش‌بینی‌های صحیح و به موقع، تصمیم نادرست اتخاذ کردند و واحد فروش خود را خواسته و ناخواسته منحل کردند و پس از آن امپراتوری مشتریان آنها نیز از هم گسیخت و در نهایت شرکت‌ها خاموش شدند.
بارها پس از رخداد یک فاجعه در سازمان می‌شنویم که مدیران مالی می‌گویند که ما گزارش می‌دهیم و هیات‌مدیره خودش به این تصمیم رسیده است، اما این گزارش همان «چشمی» است که در ابتدای این مقاله تشبیه شد و قصد نگارش این مقاله این بود که مدیران مالی بدانند با گزارش‌هایی که ارائه می‌دهند مسوولیت سنگین اخلاقی را به جهت تاثیر مستقیم در سرنوشت شرکت به دوش می‌کشند. همچنین باید بسیار مراقب باشند که سلیقه‌، باور و انگیزه‌های شخصی‌شان در گزارش‌ها نفوذ نکند و فقط صرفا به لحاظ تخصصی و پیش‌برنده در جهت اهداف شرکت گزارش خود را تنظیم کنند. تصور کنید کشوری را که تولیدات شرکت‌های آن از کیفیت و خدمات پس از فروش بسیار بالا و استانداردهای جهانی برخوردارند و شرکت‌ها از ارزش مشتریان خود خارج از هرگونه شعار آگاهند، آنها را ارج می‌نهند و می‌دانند که اگر او را بها ندهند محو خواهند شد و سازمان فروش آنها بی‌وقفه و با اعتماد کامل به محصول و شرکت خود‌، عاشقانه در حال فروش هستند‌، به سازمان خود وفادارند و از مشتریان شرکت در برابر رقبا‌، پاسداری می‌کنند.
اینجا ایران ماست و شرکت‌ها برای توسعه، نیاز به سود دارند و سود در گرو رشد اقتصادی است و رشد اقتصادی در گرو افزایش فروش و افزایش فروش از طریق آموزش و انگیزه فروشندگان محقق می‌شود.
امید است با ایجاد نگاه جدید مالی به سنجش دارایی‌های شرکت و همچنین تحلیلی نوین از ارزیابی هزینه‌ها، به مدیران سازمان‌های کشورمان برای اخذ تصمیم‌های صحیح، جهت رشد خدمت کنیم.

دنیای اقتصاد