موردکاوی
شرکتی تدارکاتی در مواجهه با عدم بازده سرمایه‌گذاری پس از سال‌ها کاهش هزینه، به منافع برون‌سپاری می‌اندیشد. مسلما بهبود مشکلات کیفی در این شرکت، بخش‌های کمتر سودآور بازار را به سودآوری بیشتر می‌رساند و البته هماهنگی با تحولات تکنولوژیک برای آن به معنی بهبود اوضاع درحوزه مالی است. به‌نظر شما این شرکت چگونه می‌تواند از سیاست‌های کاهش قیمت فعلی خود بیشترین بهره‌برداری را به عمل آورد؟
در مثالی دیگر مهم‌ترین دغدغه یک مدیر امور مالی و دارایی درخصوص رضایت مشتری، بیشتر به مدت زمان و میزان سهولت افتتاح و استفاده از یک حساب مربوط می‌شود. در واقع هر روز تاخیر به معنای درآمد از دست رفته برای سازمان و البته برای مشتری است. اما در کنار این مساله باید پذیرفت که اعمال محدودیت‌های نظارتی در سازمان‌ها بیشتر به‌دلیل ریسک بالای اجرای سریع و بی‌پروای فرآیندهای کسب‌وکار است.
در این موردکاوی موسسه‌ای دولتی مورد نظر است که به نظر می‌رسد در موقعیت استراتژیک مناسب و دلخواه خود در بازار قرار دارد و با بیشترین تقاضای ممکن روبه‌رو است. اما این شرکت به‌دلیل مشکلات مالی مجبور به توقف روند استخدام شده است. این موسسه مجبور به کنترل هجوم تقاضا است تا فرآیندهای نظارت بر استانداردهای کیفی را به نحوی مناسب انجام دهد تا کارکنان آموزش دیده و ماهر آن به مهره سوخته سازمان تبدیل نشوند.
شما هرچند وقت یکبار با مسائل مشابه در سازمان خود مواجه می‌شوید؟ هر چند وقت مجبور به مقابله جدی با چنین پیشامدهایی می‌شوید؟ البته چنین چالش‌هایی صرف‌نظر از سابقه و اندازه سازمان‌ها، تقریبا قدمتی برابر با علم مدیریت دارند. ولی اگر به نظرتان چنین مسائلی به وفور و با شدت قابل توجهی در سازمانتان روی می‌دهد، به دلایل محتمل زیر توجه کنید:
دلیل اول، افزایش حس اضطرار در سازمان‌های بزرگی است که تصور می‌کنند فشارهای پیش رو صرف‌نظر از زمان و موقعیت وقوع شان، بعید است در کوتاه‌مدت فروکش کنند. رشد کند، بار بدهی‌های طولانی مدت و نیروی انسانی نسبتا سالخورده و قدیمی از جمله چالش‌های عمده پیش روی بازارهای بالغ محسوب می‌شوند. در کشورهای توسعه یافته سرعت بالای رشد و گسترش شهرنشینی نیز قدرت و توانایی زیرساخت‌های بومی را در پاسخ به تغییرات کاهش می‌دهد. در اغلب مناطق میزان عدم توازن میان مهارت‌های نیروی انسانی و مشاغل موجود رو به گسترش بوده و منجر به افزایش نرخ بیکاری به‌خصوص در میان جوانان می‌شود.
سازمان‌ها در پاسخ به چنین فشارهایی، به ظرفیت‌ها و انرژی‌های جدید نیاز دارند، ولی در نهایت متوجه می‌شوند تامین این دو نیاز دشوار بوده و تحت تاثیر پیچیدگی‌های داخلی سازمان قرار دارد.
بنابراین درحالی‌که ممکن است مشکلات جزئیات متفاوتی داشته باشند ولی در نهایت زمینه مشابهی دارند. سازمان‌های بزرگ اکنون بازبینی روش‌های عملیاتی خود را در دستور کار خود قرار داده‌اند و معیارهای عملیاتی را بیشتر به چشم دارایی‌های سازمان می‌نگرند. روشن است که این بازبینی‌ها باید از فرآیندهای داخلی آغاز شود زیرا شرایط محیطی به‌گونه‌ای است که به احتمال زیاد در کوتاه‌مدت بازده پایداری برای سازمان به ارمغان نخواهد آورد.
دلیل دوم اهمیت بیشتری دارد. امروزه مدیران به‌خوبی از فرآیندهای تحول و نقش ارزش آفرین آنها برای سازمان اطلاع دارند. امروزه سازمان‌ها چه در بخش‌های مختلف صنعت و چه در حوزه خدماتی نظیر بانکداری، مخابرات و بخش دولتی به واسطه فرآیندهای بهبود و توسعه مستمر به موقعیتی باارزش دست پیدا می‌کنند. عملکرد این سازمان‌ها از طریق پیشرفت تکنیک‌های فرهنگی و تشویق نیروی انسانی نسبت به شناسایی روش‌هایی نوین برای انجام بهتر کارها، در بازه‌های زمانی کوتاه و بلندمدت بهبود پیدا می‌کند. روشن است که تقلید از رویکردهای نوین این سازمان‌های موفق، روشی چندان قابل اعتماد نیست. به نظر شما واقعا چه عاملی این سازمان‌های استثنایی را استثنایی‌تر کرده است؟
۴ اصل مدیریت ناب
به دنبال همکاری با سازمان‌ها و موسسه‌های بزرگ به این نتیجه رسیده‌ایم سازمان‌هایی که سیر تحول را پشت سر گذاشته‌اند، اغلب به‌دنبال اجرای ۴ اصل ضروری و منحصربه‌فرد مدیریتی هستند. هر سازمانی در حال حاضر به طریقی سعی در اجرای این ۴ اصل دارد، ازاین رو نمی‌توان به فرمولی خاص در این زمینه اشاره کرد؛ اما وقتی سیستم‌هایی به‌منظور پشتیبانی از این اصول طراحی می‌شوند، درنهایت فرآیندی پایدار به‌منظور رعایت اصول مدیریت ناب ایجاد می‌شود. نتیجه ظهور سازمانی است انطباق‌پذیر، که به‌صورت مستمر در پی ایجاد بیشترین ارزش ممکن برای تمامی ذی‌نفعان است.
مهم‌تر از همه اینکه این اصول با مهارت‌هایی ملموس و شیوه‌های فعالیت افراد و همچنین فرهنگ (نحوه تفکر و رفتار نیروی انسانی) در ارتباط است. هرچه سازمان بیشتر در پی تحقق این اصول باشد، بیشتر در مسیر یادگیری، تحقق اهداف پیش خواهد رفت.
اصل اول: ارائه ارزش برای مشتری
سازمان‌ها باید این فرآیند را با درک ارزش‌های موردنظر مشتریان و زمان، مکان، چگونگی و دلیل تقاضای آنان شروع کنند. قدم بعدی آشنایی با فعالیت‌های مورد نیاز برای ارائه این ارزش‌ها است که با تخصیص حداقل منابع، بهبود هماهنگی، کمترین میزان زائدات و تزریق مستمر کیفیت به تمامی فرآیندها قابل تحقق خواهد بود. چرخه گوش دادن و ارائه پاسخ هرگز بازنمی‌ایستد؛ زیرا نیازهای در حال تحول مشتری همواره فرصت‌های آشکار جدیدی را پیش روی سازمان قرار می‌دهد و درنتیجه ارزش‌ها و مزیت‌های رقابتی جدیدی برای سازمان به ارمغان می‌آورد.
اصل دوم: ایجاد امکان فعالیت با حداکثر توان و ظرفیت برای نیروی انسانی
سازمان‌هایی که به نیروی انسانی خود وابسته هستند، معمولا از مکانیسم‌های پشتیبانی خاصی چه در لایه‌های عملیاتی و چه در لایه‌های ارشد، بهره می‌جویند. بازنگری در ویژگی‌های فضای فیزیکی، کمک شگرفی به تقویت تکنیک‌های همکاری می‌کند، تکنیک‌های مدیریت بصری آنچه را باید انجام شود، برای همه روشن می‌کند. این تغییرات و تحولات مشابه امکان توسعه شغلی شخصی را برای کارکنان فراهم می‌کند و در عین حال آنان را در این فرآیند تنها نمی‌گذارد.
اصل سوم: کشف روش‌های نوین کار
در کنار چالش‌های مرتبط با مشتریان، رقبا و تغییرات اقتصادی و اجتماعی گسترده، شرکت‌ها باید به‌طور مستمر به فکر بهبود روش‌های کار و سیاست‌های مدیریتی خود باشند. به این منظور افراد باید حس روشنی از اصطلاح «ایده‌آل» داشته باشند و همزمان از قدرت درک شرایط فعلی و توانایی تعامل با دیگران به‌منظور حذف شکاف‌ها برخوردار باشند. فرآیند شناسایی مشکل و نحوه حل آن باید به بخشی از شرح شغل کارکنان تبدیل شود و همچنین از ساختارهایی برخوردار باشد که از رسیدگی نیروی انسانی ماهر و متخصص به مساله اطمینان حاصل شود.
اصل چهارم: پیوند استراتژی‌ها، اهداف و مقاصد معنی‌دار
سازمان‌هایی که به موازات یک مسیر مشخص حرکت می‌کنند، معمولا چشم‌اندازی از ماهیت وجودی خود دارند که به نوبه خود استراتژی‌ها و اهداف را به‌گونه‌ای شکل می‌دهد که منجر به معنا بخشیدن به فعالیت‌های روزانه می‌شود. در هر لایه مدیریتی، معمولا مدیران اهداف و استراتژی‌ها را به‌صورتی قابل درک برای همگان مطرح می‌کنند. گام بعدی پیوند اهداف فردی، استراتژی‌ها و چشم‌انداز سازمانی است و در نهایت افراد به‌طور کامل نقش خود را در سازمان و دلایل آن را به خوبی درک می‌کنند.
هر یک از ۴ اصل مذکور اساس و پشتوانه‌ای برای هر اصل دیگر تلقی می‌شود. هر سازمانی در بازه‌های زمانی مختلف به این ۴ اصل که در قالب مدیریت ناب به آن اشاره شد، نیاز خواهد داشت. طبیعی است که با عمیق‌تر شدن تجارب سازمان‌ها، مهارت‌های آنها تقویت می‌شود.
مدیریت ناب، همزمان فرهنگی را رواج می‌بخشد که مشوق بازبینی و ارزیابی‌های مستمر است. به‌تدریج این محرک در سرتاسر سیستم به‌کار گرفته می‌شود و سازمان به‌طور متناوب به دنبال ارزیابی نحوه پیاده‌سازی اصول مدیریت ناب در فرآیندهای داخلی است.
سازمان‌های بالغ همواره در تلاش هستند ارزیابی‌های ساختار یافته‌ای را از فرآیند مدیریت ناب به عمل آورند و با استفاده از بازخوردهای گردآوری شده، فرصت‌های ناشی از فرآیندهای بهبود و توسعه را شناسایی کنند.
دنیای اقتصاد