منبع: McKinsey Quarterly
مترجم: مهدی نیکوئی
لئون تولستوی، رمان‌نویس روس سخن مشهوری دارد: «همه به دنبال تغییر دنیا هستند، اما هیچ‌کس به فکر تغییر خود نیست.»
اظهارنظر تولستوی هشداری مفید برای هر کسی است که به دنبال ایجاد تغییرات سازمانی است. کارشناسان عقیده دارند تغییر سازمانی از تغییر فردی قابل تفکیک نیست. به عبارت دیگر، بسیاری از تغییرات سازمانی به این دلیل به نتیجه دلخواه نمی‌رسند که افراد در خود نیازی به تغییر احساس نمی‌کنند.
سازمان‌ها تغییر نمی‌کنند، بلکه افراد عوض می‌شوند
بسیاری از شرکت‌ها پس از تعیین اهداف خود به سرعت به سمت مجموعه‌ای از تغییرات اولیه حرکت می‌کنند. این تغییرات می‌تواند شامل اتخاذ یک استراتژی رشد جدید، ادغام، شیوه عملیاتی جدید، تغییر سیستم‌ها و ساختارها، در پیش گرفتن سیاست‌ها و فرآیندهای جدید و... باشد.
برای دستیابی به تغییرات در طول زمان، این اقدامات لازم هستند اما تضمین‌کننده موفقیت نیستند. یک استراتژی جدید در صورتی که براساس ساختار فکری و قابلیت‌های افراد سازمان نباشد، محکوم به شکست است. در عوض در صورتی که سازمان‌ها قبل از برنامه‌ریزی برای تغییر به چارچوب‌های ذهنی کارکنان خود توجه کنند، احتمال موفقیت آنها تا 4 برابر بیشتر خواهد شد. در مطالعاتی که روی تغییرات رهبری و فرهنگی انجام شده، این نتیجه به دست آمده است که بهترین راه برای موفقیت در این مسیر آن است که هم به داخل و هم به بیرون توجه شود.
توجه به داخل چیست؟
توجه به داخل به معنای سنجش شیوه‌ای است که شما در یادگیری و انجام امور به‌کار می‌برید. افراد زندگی داخلی خود را دارند که سرشار از اعتقادها، اولویت‌ها، انگیزه‌ها، ارزش‌ها و ترس‌های آنها است. این مولفه‌های درونی در هر فرد با دیگران متفاوت است و باعث می‌شود که شیوه انجام امور بین آنها نیز متفاوت باشد.
بسیاری از مردم از این موضوع آگاه نیستند که تصمیمات و رفتار آنها ناشی از عملکرد قلب و مغز آنها است. با این حال لازم است مدیران برای داشتن عملکرد موفق از تجربیات درونی خود به خوبی آگاه باشند؛ چرا که این موارد (چه متوجه باشید و چه نباشید) بر اقدامات شما تاثیر خواهند گذاشت.
می‌توان توجه به داخل را به دو گروه تقسیم کرد: افزایش آگاهی نسبت به تیپ شخصیتی و افزایش آگاهی نسبت به حالت ذهنی.
آگاهی نسبت به نیمرخ
نیمرخ هر شخص ترکیبی از عادات فکری، احساسات، امیدها و رفتارها در شرایط مختلف است. از این رو آگاهی نسبت به نیمرخ به معنای تشخیص این گرایش‌های معمول و تاثیرات آنها بر رفتار است.
غالبا می‌توان سطحی از آگاهی نسبت به نیمرخ را در مدیران و رهبران سازمانی مشاهده کرد. آنها معمولا نیمرخ خود را جملاتی مانند «من فردی بلندپرواز هستم» یا «تمایل بیش از حدی به کنترل دارم» توصیف می‌کنند. دیگران الگوهای احساسی خود را شناسایی می‌کنند، مانند: «من همیشه از بدترین احتمال می‌ترسم» یا اینکه اعتقادات محدودکننده خود را بیان می‌کنند: «نمی‌توان به هیچ‌کس اعتماد کرد».
یافتن راهی برای توصیف گرایش‌های داخلی که منجر به رفتار می‌شوند، شروع خوبی است. در هر صورت، کارشناسان به این نتیجه رسیده‌اند که رهبران موفق آگاهی از نیمرخ خود را در سطوح عمیق‌تر و گسترده‌تری توسعه می‌دهند.
آگاهی از حالت
حالت به معنای آن چیزی است که منجر به رفتاری خاص در لحظه تصمیم‌گیری می‌شود. در مکالمات مرسوم، مردم از «حالت ذهنی» برای اشاره به این پدیده استفاده می‌کنند، اما ما برای آنکه تاکید کنیم این محرک‌ها چیزی بیش از افکار هستند، از «حالت» استفاده می‌کنیم. آگاهی از حالت شامل ادراکی از زمان واقعی در طیف گسترده‌ای از تجربیات درونی است که بر رفتار شما تاثیر می‌گذارند. این مجموعه شامل پیش‌فرض‌های ذهنی و اعتقادها، ترس‌ها و امیدها، خواسته‌ها، ترس‌ها و گرایشات برای اقدام می‌شوند.
شناخت حالت به مراتب سخت‌تر از شناخت نیمرخ است. درحالی‌که بسیاری از مدیران ارشد می‌توانند گرایش‌های خود را در زمان فشار تشخیص دهند، غالبا متوجه بروز رفتارهایشان نمی‌شوند؛ تا آنکه آن رفتار روی می‌دهد. در آن لحظه، زیان وارد شده است و دیگر پیشگیری معنایی ندارد.
ما معتقدیم در آینده، بهترین رهبران می‌توانند هم آگاهی از نیمرخ و هم آگاهی از حالت را به دست آورند. این ظرفیت می‌تواند منجر به تغییر حالت افراد در زمان تصمیم‌گیری و پیش از وقوع رفتار شود. این آگاهی همچنین می‌تواند منجر به کاهش واکنش‌های شدید در مقابل رویدادها شود.
خلأ عملکردی را از بین ببرید
در تحقیقی به رهبران آموزش داده شده است که به درون خود توجه داشته باشند. در زمان یادگیری نحوه نگاه به داخل در زمان تغییرات سازمانی، افراد سرعت و عمق تغییرات را به طرز قابل‌توجهی افزایش می‌دهند. یکی از مدیران تحت بررسی عنوان می‌کند که این آگاهی از طریق بیدار کردن رهبر درون منجر به توسعه مهارت‌هایی می‌شود که «ظرفیت شما را برای هدایت تغییرات انسانی و به سرانجام رساندن تاثیرات مدنظر افزایش می‌دهد». در عمل، افراد یاد می‌گیرند که بین آنچه تمایل به انجامش دارند و آنچه به خاطر دیگران انجام می‌دهند، تعادل ایجاد کنند.
اریکا اریل در کتاب جدید خود این پدیده را «پر کردن خلأ عملکردی» می‌نامد. این خلأ، تفاوت بین آن چیزی است که افراد می‌دانند برای عملکرد موفق باید بگویند یا انجام بدهند با آن چیزی که واقعا در لحظه تصمیم‌گیری انجام می‌دهند. خلأ عملکرد ممکن است در هر زمانی و برای هر کسی اتفاق بیفتد.
این خلأ عملکردی در افرادی تا حدی به‌دلیل نیمرخی است که برای آنها تعریف می‌شود. امروزه روانشناسان با ارزیابی‌های مختلفی شما را در مورد «تیپ شخصیتی‌تان» آگاه می‌کنند که از طریق آن بهتر می‌توانید واکنش‌های خود را پیش‌بینی کنید.
نکته‌ای که باید به آن توجه کرد این است که ما محدود به یکی از ویژگی‌های شخصیتی خود نیستیم، بلکه تمامی ویژگی‌ها را در تمام لحظات و به درجات مختلف داریم. یک محقق مغز به نام دانیل سیگل عنوان می‌کند: «ما باید کثرت شخصیتی خود را بپذیریم، در حقیقت در هر لحظه از زندگی ورزشی، فکری، عاطفی، روحی و موقعیت‌های دیگر می‌توانیم شخصیت متفاوتی از خود بروز بدهیم.» وجود مجموعه‌ای ناهمگن از حالت‌ها در انسان کاملا طبیعی است.
هدایت خود و سازمان
افراد می‌توانند خود را به طرق مختلف بهبود داده و منجر به تغییرات سازمانی موثرتر شوند. در اینجا ما بر اصولی تمرکز می‌کنیم که برای افزایش ظرفیت رهبری و تجربه کردن تغییرات ماندگارتر مفید خواهند بود.
1. آگاهی خود از نیمرخ را افزایش دهید: چهار شخصیت اصلی را شناسایی کنید.
هرچند هزاران ویژگی در زندگی درونی ما وجود دارد، بهتر است که بر تعداد قابل مدیریت کمی تمرکز کنیم و به دنبال درک این موضوع باشیم که در زمان‌های مختلف چه محرک‌هایی و چگونه شما را به پیش می‌رانند. می‌توان بدون غرق شدن در پیچیدگی‌ها به ورای برچسب‌هایی نظیر «ایده‌آل‌گرا» حرکت کرد. شما می‌توانید تنها به چهار بعد اصلی شخصیت خود به‌عنوان یک تیم رهبری درونی توجه کنید: رویاپرداز و الهام‌بخش، متفکر منطقی، دوستدار احساسات، جنگجوی عملیاتی.
چگونه این چهار بعد عمل می‌کنند؟ تجربه نشان داده است که مدیران ارشد و رهبران موفق می‌دانند که در هر زمان کدام یک از این ابعاد شخصیتی خود را باید فراخوانی کنند. آنها در زمان درست و برای دستیابی به اهداف درست از بعد شخصیت درست استفاده می‌کنند. هر چند تمامی این ابعاد شخصیتی در زمان‌های مختلف وجود دارند، اما نیاز است که در موقعیت‌های مختلف بر یکی از آنها تمرکز شود.
به عنوان مثال زمان طراحی چشم‌انداز و ماموریت شرکت از بخش رویاپرداز و الهام‌بخش شخصیت خود باید کمک بگیرید. پس از آن با استفاده از بخش متفکر منطقی، استراتژی‌ها و برنامه‌های شرکت را تدوین کنید. با کمک بخش دوستدار احساسات، کارکنان خود را به مداخله و همکاری ترغیب کرده و در زمان اجرای برنامه‌ها مانند یک جنگجوی شجاع باشید.
2. آگاهی خود از حالت را افزایش دهید: کار کردن روی هشدار درونی
رهبری گروه خود به معنای آن است که در زمان درست با آنچه در درون اتفاق می‌افتد، هماهنگ باشیم. به این موضوع فکر کنید. افرادی که نمی‌دانند در یک زمان خاص ناراحت یا دارای حالت تدافعی می‌شوند، نمی‌توانند در زمان بروز یک رویداد واکنش و رفتار مناسب داشته باشند. همه ما نیاز به «دیده‌بان» درونی داریم (بخشی که ما را از حالت درونی‌مان مطلع کند)؛ همان‌گونه که والدین نسبت به خطرات پیش‌روی فرزندان خود گوش به زنگ هستند.
در طول دوره تغییر سازمانی، نیاز است که مدیران ارشد نقش دیده‌بانی را برای سازمان ایفا کنند، اما آنها عموما قادر به این مساله نیستند. به‌دلیل نگاه کردن از پشت عینک خوش‌بینی آنها نمی‌توانند محدودیت‌های سبک مدیریت خود و تاثیرات منفی آن را بر سازمان مشاهده کنند، حقایق را به درستی درک نمی‌کنند و متوجه این موضوع نیستند که چه اتفاقاتی در محیط پیرامون آنها در حال روی دادن است.
مطالعه آسیب‌شناسانه‌ای که به این منظور انجام شده است (با بیش از 52 هزار شرکت‌کننده در 44 شرکت مختلف) نشان داده است که بین ادراک 70 درصد از مشارکت‌کنندگان سازمان‌ها اختلاف وجود دارد. تیم‌های مدیریتی نیز نسبت به مهارت‌های رهبری خود بیش از اندازه خوش‌بین بودند. از این رو تنها درون‌نگری‌های سازمانی عمیق است که می‌تواند چشم مدیران ارشد را به مشکلات واقعی باز کند.
3. تبدیل آگاهی به تغییر سازمانی
چشمانی که باز شده‌اند بهتر می‌توانند مشکلات و موانع را بر سر راه تغییر سازمانی مشاهده کنند. در بسیاری از مواقع، کارکنان احساس می‌کنند که بدون تغییر نیز عملکرد قابل قبولی دارند. رهبران نیز از این نگران هستند که در صورت رهبری و هدایت کردن یک فرد، به او القا شود که عملکرد پایینی دارد.
تغییر دادن یک مولفه فراگیر از فرهنگ همکاری بستگی به مداخله و مشارکت افراد مختلف دارد که برای بخش‌های مختلف از افراد و سازمان، مطلوب باشد. کارکنان را برای تغییر و مشارکت در آن ترغیب کنید. ضرورت تغییر باید توسط همه اعضای سازمان احساس شود و این موضوع وظیفه رهبر سازمان است. باید بتوان بر انجماد موجود غلبه کرد. با اقدامات بعدی رهبر است که می‌توان کیفیت و کمیت تغییرات را بهبود داد و به اهداف از پیش تعیین شده دست پیدا کرد.
4. با یک پیشگام تغییر شروع کنید
یکی از بهترین راه‌ها برای غلبه بر مقاومت و ترس از تغییر، استفاده از پیشگامان تغییر است. برای حرکت رو به جلو، سازمان‌ها باید بتوانند پتانسیل تمامی افراد خود را آزاد کنند. تنها در این صورت است که می‌توان به اهداف دست پیدا کرد. به این منظور از یک فرد یا گروهی از افراد پیشگام استفاده می‌شود.
برای سالیان طولانی این عقیده وجود داشت که نوع بشر نمی‌تواند مسافت یک مایل را در کمتر از 4 دقیقه طی کند. تا طی دهه 1940 و اوایل دهه 1950، دوندگان زیادی به این عدد نزدیک شدند، اما نتوانستند آن را بشکنند. اما در ششم ماه مه 1954، در آکسفورد انگلستان، راجر بنیستر توانست یک مایل را در 3 دقیقه و 59 ثانیه بدود. تنها 46 روز پس از دو تاریخی بنیستر، جان لندی توانست این رکورد را باز هم بهبود دهد. تا سال 1957، 16 دونده دیگر رکوردی را شکستند که تا پیش از آن تصور می‌کردند، مانعی غیرممکن است. امروزه هزاران نفر، از جمله ورزشکاران دبیرستانی، مسافت یک مایلی را در کمتر از 4 دقیقه می‌دوند.
سازمان‌ها هم به طریقی مشابه رفتار می‌کنند. ما غالبا موانع بسیاری مانند «یک مایل 4 دقیقه‌ای» برای خود ایجاد کرده‌ایم؛ مواردی مانند «اهداف رشد دست نیافتنی» یا «صرفه‌جویی هزینه غیرممکن» یا «تغییرات استراتژیک غیرعملی». پیش از آنکه تمام سازمان باور کند که غیرممکن، ممکن است، یک فرد یا تعدادی از افراد باید چشم‌انداز را عوض کنند و ضعف شیوه تفکر قدیمی را نشان دهند.
در این زمینه شیوه عملکرد یک شرکت جهانی بسیار جالب توجه خواهد بود. این شرکت، مدیران ارشد خود را به محیط‌های جدیدی نظیر قلب کمونیست‌ها در چین یا سواحل نرماندی می‌فرستد. این افراد با زندگی و فعالیت در چنین محیط‌هایی دیدگاه‌های خود را با چالش روبه‌رو می‌کنند. تجربه نشان داده است که زمانی که این افراد باز می‌گردند، با استفاده از تجربیات و تقابل شکل گرفته بین تصورات و واقعیات، بهتر می‌توانند ارزش‌های محوری و رفتارهای خود را تغییر داده و بهبود بخشند.
دنیای اقتصاد