اگرچه برنامه‌های پایداری همواره بخشی از تعهد کسب‌وکار هنکل را شکل می‌داده – به طوری که این شرکت واحد بوم‌شناسی را به منظور ارزیابی اثرات زیست محیطی محصولات خود در سال 1953 راه‌اندازی کرده بود – اما با توجه به تشدید چالش‌های جهانی و نیز افزایش تلاش رقبا و مشتریان در این حوزه، تمرکز بر پایداری برای پیشرفت کسب‌وکار هنکل، جای سوال داشت.
شارلوت کوزوسکی (Charlotte Kuszewsky)، رئیس یکی از شرکت‌های تابعه هنکل در اروپا مسوول تنظیم امور مربوط به توسعه برنامه پایداری هنکل بود. در آن زمان، اقتصاد اروپا از اثرات بحران مالی جهانی رنج می‌برد و با تورم، بیکاری و عدم رشد دست و پنجه نرم می‌کرد.
کوزوسکی در این فضای سخت اقتصادی اهداف جدید بلندپروازانه‌ای در مورد پایداری داشت. او به استراتژی مشخصی نیاز داشت که هم به نفع کسب‌وکار محلی باشد و هم اهداف شرکت را که توسط مدیریت تعیین شده بود، محقق کند. و از آنجایی که هنکل اهداف سال 2012 خود را دو سال زودتر از موعد به نتیجه رسانده بود، به نظر می‌رسید این تصمیم درست باشد.
در ضمن، رقبای اصلی هنکل به بازنگری در استراتژی‌های خودشان مشغول بودند: پروکتر اند گمبل، یونیلور، اورئال و M3 تلاش‌های خود را در راستای برنامه‌های پایداری توسعه داده بودند. این تلاش‌ها از کاشت درخت گرفته تا در نظر گرفتن برچسب‌های سبز روی محصولات و نیز تشکیل کمپین‌هایی برای آموزش مصرف‌کنندگان در جهت کاهش تولید زباله و مصرف آب و انرژی را دربرمی‌گرفت. کوزوسکی در تلاش برای حفظ اعتبار هنکل به عنوان پیشتاز برنامه‌های پایداری، مسیر کاری خود را جدا کرد.
دستاورد بیشتر با هزینه کمتر
در سال 2010، کاسپر روراستد (Kasper Rorsted)، مدیر عامل هنکل، احساس کرد سرعت پیشرفت این شرکت در حوزه پایداری و برنامه‌های زیست محیطی کافی نیست و بنابراین درخواست اتخاذ رویکردی جدید را مطرح کرد. در نتیجه کارشناسان خارجی برای مطرح کردن ایده‌های تازه وارد شرکت شدند و استراتژی جدیدی را مطرح کردند که 6 حوزه کانونی را پوشش می‌داد: آب و فاضلاب؛ بهداشت و امنیت؛ پیشرفت اجتماعی؛ انرژی و آب و هوا؛ مواد اولیه و زباله و عملکرد.
هدف برنامه پایداری جدید هنکل این بود که تا سال 2030 کارآیی فعالیت‌های خود را با یک برنامه تحت‌عنوان «فاکتور 3» توسعه دهد؛ یعنی یا با استفاده از همان سطح قبلی منابع طبیعی ارزش سه برابر برای جامعه ایجاد کند یا اثرات مخرب زیست محیطی خود را با حفظ همان ارزش قبلی، تا سه برابر کاهش دهد. این باعث می‌شد هدف پایداری شرکت از بسیاری جهات محقق شود.
این استراتژی «بیشترین دستاورد با کمترین هزینه» چالشی بود که کوزوسکی با همه وجود آن را حس می‌کرد. او می‌دانست فاکتور 3 در نهایت استراتژی پایداری شرکت هنکل را توسعه خواهد داد، اما مطمئن نبود بقیه اعضای تیم به همان اندازه در مورد آن مشتاق باشند. به طور کلی، رکود اقتصادی که در بازار پیش آمده بود، علائم بهبود را نشان نمی‌داد و معرفی اهداف جسورانه‌تر در این وضعیت، می‌توانست محدودیت‌های بیشتری برای شرکت ایجاد کند.
آماده برای چالشی بزرگ
کارخانه‌های تولیدی در اروپا تاکنون به کاهش تولید فاضلاب و بهینه‌سازی مصرف انرژی اهمیت داده‌اند. در حقیقت، مشوق‌های مالی برای تحقق این هدف پیشنهاد شده و اخیرا یکی از کارخانه‌ها گواهینامه مدیریت انرژی ایزو 50001 دریافت کرده است.
واحد بازاریابی هنکل اطمینان حاصل کرد مصرف‌کنندگان می‌دانند که محصولات هنکل علاوه بر عدم آسیب به محیط زیست، عملکرد بسیار خوبی هم دارند. این واحد همچنین توصیه‌هایی ارائه کرد مبنی بر اینکه خود مصرف‌کنندگان چگونه می‌توانند در برنامه‌های حفاظت از محیط زیست مشارکت داشته باشند.
هنکل مصرف‌کنندگانی را شناسایی کرد که نه تنها تمایل داشتند برای محصولاتی که اثرات مخرب زیست محیطی کمتری دارند پول بیشتری بپردازند، بلکه عده زیادی این موضوع را نگرانی اصلی خود دانسته و برنامه پایداری را مهم تلقی می‌کنند.
با این حال، با اینکه مدیران ارشد هنکل در نهایت برنامه فاکتور 3 را پذیرفتند، اما کوزوسکی احساس می‌کرد تیمش از آن متضرر خواهد شد. او چگونه می‌توانست این برنامه را به جای اینکه محدودیت بیشتری بر منابعش اعمال کند، به عنوان قدمی رو به جلو جا بیندازد؟
بدتر شدن شرایط بازار به نوبه خود باعث شده بود آنها یکی از کارخانه‌ها را تعطیل کرده و نزدیک یک سوم کارمندان را تعدیل کنند. کوزوسکی چگونه می‌توانست از تیمش بخواهد یک اقدام تازه شرکتی را بپذیرند؟ بهترین روش ترویج دانش و مهارت‌های کارشناسان پایداری در دفاتر مرکزی شرکت به نفع کسب‌کار او چه بود؟
خولیو رودریگز، معاون اجرایی
شرکت اشنایدر الکتریک
استراتژی‌های پایداری فقط برای محیط زیست فایده ندارند، بلکه برای خود کسب‌وکار هم مفیدند. ذی‌نفعان و سرمایه‌گذاران سازمان‌ها، همانند دولت‌ها، کارمندان و مشتریان، بر این موضوع متمرکز شده‌اند.
در مدت چند سال، برنامه پایداری از یک «ارزش افزوده» به فاکتوری حیاتی تبدیل شده که باید در اهداف استراتژیک هر شرکتی که می‌خواهد در میان‌مدت و بلندمدت دوام داشته باشد، قرار گیرد.
با توجه به سیاستی که شرکت اشنایدر الکتریک اتخاذ کرده و جزو 10 شرکت برتر پایدار دنیا قرار گرفته، اقدامات زیر را به هنکل پیشنهاد می‌کنم: یک استراتژی تعیین کنید؛ مدیران را در این جهت آموزش دهید؛ اثر تولید کربن خود را ارزیابی کنید؛ برنامه بهینه‌سازی ایجاد کنید و نتایج به دست آمده را به اشتراک بگذارید.
یک برنامه پایداری موفق با آموزش ذی‌نفعان شرکت در مورد اهمیت استراتژیک برنامه شروع می‌شود. چنین برنامه‌ای باید از ابتدا تعهد مدیر‌عامل و کل تیم مدیریتی ارشد شرکت و نیز نقشه راهی برای تعیین اهداف جدید را به دنبال داشته باشد. من عمدا از کلمه «برنامه» استفاده می‌کنم، چون یکی از بزرگ‌ترین ریسک‌های مرتبط با پایداری شروع مجموعه اقداماتی است که هیچ برنامه خاص یا سیستم مدیریتی کلی ندارد.
درگیر کردن مدیران باتجربه باعث می‌شود اهداف را به خوبی شناسایی کنیم و آنها را محقق کنیم. این کار اعتبار برنامه پایداری را تقویت می‌کند. مثلا اقدام بهینه‌سازی مصرف انرژی را در نظر بگیرید. این کار اثرات مستقیمی بر هزینه‌های عملیاتی دارد، در حالی که ریسک همراه با افزایش هزینه‌های انرژی و مواد اولیه را کاهش می‌دهد. همچنین انتشار دی‌اکسید کربن را کاهش می‌دهد. مثلا شرکتی که در سال 2 میلیون دلار مصرف انرژی دارد، توسعه مدیریت مصرف انرژی در مدتی نسبتا کوتاه به معنی کاهش 15 درصدی مصرف است که یعنی 300 هزار دلار در سال صرفه‌جویی خواهد شد.
هر برنامه پایداری باید معیارهای روشنی برای سنجش مزایای خود داشته باشد. برای کنترل، مدیریت و پیش‌بینی شاخص‌های اصلی مرتبط با پایداری، چندین پایگاه وجود دارد که امکان دسترسی مطمئن به داده‌ها، گزارش‌ها و ابزارهای مدیریتی را تضمین می‌کند. این موضوع یک فاکتور موفقیت کلیدی دیگر را پیش روی ما قرار می‌دهد: در دسترس قرار دادن داده در کلیه سطوح سازمان و به اشتراک‌گذاری نتایج ملموسی مثل اینکه تا چه حد توانسته‌اید اثر تولید دی‌اکسید کربن خود را کاهش دهید یا تا چه حد در بهینه‌سازی مصرف انرژی موفق بوده‌اید.
شرکت مشاوره مدیریت Accenture در یک تحقیق جهانی تحت عنوان «رشد بلند مدت، تمایز کوتاه مدت و سود حاصل از محصولات و خدمات پایدار» که اخیرا در مورد مدیران کسب‌وکار صورت گرفته، به این نتیجه رسیده که 78 درصد افراد شرکت‌کننده در این تحقیق موافق بوده‌اند که برنامه‌های پایداری برای رشد آینده کسب‌وکارشان ضروری است.
این نتایج مطابق یافته‌های خود کوزوسکی است مبنی بر اینکه مشتریان مهم هنکل به پایداری اهمیت زیادی می‌دهند. در نتیجه نباید در برابر متعهد بودن به پایداری - حتی اگر ضررهای کوتاه مدت به همراه داشته باشد – مقاومت کرد، بلکه باید آن را برای آینده شرکت استراتژیک دانست.
ژیم مارتین، مدیر بهداشت، امنیت و محیط‌زیست شرکت رپسول
شرکت هنکل در پیاده‌سازی برنامه فاکتور 3 یک تغییر الگو و جهشی جاه‌طلبانه را اتخاذ کرده است. این یک جاه‌طلبی بزرگ در راستای حفظ محیط زیست نیست. در عوض، هنکل با ایجاد ارتباط بین مفهوم پایداری و عملکرد کسب‌وکار، اهداف روشنی را برای آینده خود تعیین کرده است. این مفاهیم دیگر مستقل از هم تعبیر نمی‌شوند. هنکل به طور موثری به کارمندان خود و به کل دنیا می‌گوید اهداف مالی شرکت جدا از اهداف زیست محیطی آن نیستند.
این اقدامی جسورانه است که ریسک هم به همراه دارد. اولین ریسک این است که می‌تواند تیمی را که قبلا صرفا مسوول بهداشت، امنیت و محیط‌زیست بود، از هم بپاشد. شرکت‌ها باید این موضوع را جا بیندازند که برنامه‌های پایداری وظیفه همه کارکنان است. این تحول باید چه در سطح محلی و چه در سطح سازمانی به دقت مدیریت شود، در غیر این صورت، رویکرد جهانی شرکت محقق نخواهد شد. به همین منظور، بهتر است یک کمیته ویژه برای نظارت بر اجرای فاکتور 3 تشکیل شود. افرادی که عضو این کمیته هستند، نه تنها باید از حوزه‌های کلیدی کسب‌وکار باشند، بلکه باید قدرت تصمیم‌گیری هم داشته باشند تا پیشنهادهای آنها مورد توجه واقع شود.
کوزوسکی در انتقال خبرهای مربوط به فاکتور 3 به همکارانش، باید از انتقال احساسات اشتباه که ممکن بود برنامه را یک قدم به عقب برگرداند، اجتناب کند. او همچنین باید حمایت کامل مدیریت را جلب کند تا پیامی واضح و پایدار را منتقل کند.
وقتی ماهیت اظهارات شرکت‌ها این گونه است، باید مطمئن شوند که کلماتشان با رفتارهایشان مطابقت داشته باشد. کارمندان از این پس دقت خواهند کرد که آیا هنکل زمان و منابع ضروری برای تحقق اهداف بلندپروازانه خود اختصاص می‌دهد، یا اینکه از نظرات آنها استفاده می‌کند یا نه. برای ارتقای فعالیت‌های مرتبط با فاکتور3 باید برنامه مدون و منابع مالی در نظر گرفته شود و نتایج آن با همه کارمندان در میان گذاشته شود. در این کار باید شفافیت وجود داشته باشد و اگر شکستی ظاهر شد، باید خیلی سریع شناسایی و برطرف شود.
هنکل علاوه بر کارمندان، باید مصرف‌کنندگان را نیز مجاب کند که اهداف پایداری شرکت واقعی است. با توجه به اینکه مزایای رقابتی حاصل از برنامه پایداری در بلند مدت حس می‌شود، تداوم داشتن در آن بسیار مهم است و هنکل باید بر این مزایا متمرکز باشد:
• در جست‌وجو برای راه حل‌های تکنولوژیک که بهره‌وری انرژی را افزایش و انتشار گازهای گلخانه‌ای را کاهش می‌دهند، نوآوری ایجادکند.
• خلاقیت را برای یافتن جایگزین‌هایی به منظور کاهش اثرات مخرب زیست محیطی افزایش می‌دهد.
• باعث می‌شود در نحوه تولید به منظور افزودن ارزش به محصولات، بازنگری اساسی صورت گیرد.
• موفقیت را نه تنها بر حسب عملکرد مالی، بلکه ارزش ایجاد شده برای جامعه می‌سنجد.
هنکل برای رسیدن به این اهداف، باید فرآیندهای کارخانه‌ای را اصلاح کند، عرضه‌کنندگان را برای تامین مواد اولیه دوستدار محیط زیست متقاعد کند و به مشتریان خود آموزش دهد که محصولات را چگونه با دقت بیشتری استفاده کنند.
پیتر لیسی و آلکساندر هولست، اعضای واحد خدمات پایداری شرکت Accenture
دوره فراوانی و ارزانی منابع به پایان رسیده است. بیشتر شاخص‌های کالاها افزایش شدید داشته و برای برنامه‌ریزی کسب‌وکار بسیار پرنوسان و مبهم هستند. فشار قیمتی رو به بالا همچنان افزایش خواهد یافت و انتظار می‌رود جمعیت 4/2 میلیاردی طبقه متوسط جهان تا سال 2030 بیش از دو برابر شود. کسب‌وکارها نیز در مورد اثر چرخه مصرف بر منابع کره‌زمین به آگاهی رسیده‌اند.
بر همین اساس، شرکت هنکل حق داشته بر بازدهی منابع متمرکز شود. اما صرفا بهینه‌سازی فعالیت‌های موجود کافی نیست. هنکل باید رویکردی دوشاخه‌ای را مد نظر قرار دهد: سیستم‌های فعلی را بهینه‌سازی کند تا بازدهی منابع را افزایش داده و همزمان رویکردهای کاملا جدید را که جایگزین چرخه مصرف فعلی می‌شوند، پیش ببرد.
چنین رویکردهایی اگر به شیوه‌ای ارائه شوند که تحقیق و توسعه و بازاریابی را طوری جهت‌دهی کنند که مشتریان و مصرف‌کنندگان را در مرکز ارزش پیشنهادی قرار دهند، می‌توانند اثر و تجربه برند را توسعه داده و باعث افزایش سود نیز شوند. ما پنج مدل کسب‌وکار که نیاز به منابع را کاهش می‌دهد و در عین حال فرصت‌های اقتصادی جذابی ایجاد می‌کند، معرفی می‌کنیم.
1) انرژی‌های مصرفی چرخشی: انرژی‌های مصرفی تجدیدناپذیر را با انرژی‌های تجدیدپذیر زیستی یا قابل بازیافت مانند انرژی خورشیدی جایگزین کنید.
2) احیای انرژی خروجی: منابع یا انرژی خارج شده که قابل کنترل هستند را احیا کنید (مثلا انرژی به دست آمده از گرما که می‌تواند در یک فرآیند دیگر مورد استفاده قرار گیرد).
3) توسعه عمر محصول: چرخه عمر محصولات یا اجزا را با تعمیر، ارتقا و فروش مجدد آنها، توسعه دهید (مثلا بازسازی قطعات خودرو).
4) به اشتراک‌گذاری: میزان بهره‌برداری از محصولات را با ایجاد امکان استفاده، دسترسی یا مالکیت اشتراکی افزایش دهید.
5) محصول به عنوان خدمات: دسترسی به محصول را ایجاد کنید، اما مالکیت آن را به منظور درونی‌‌سازی مزایای بهره‌وری حفظ کنید.
افرادی که در اجرای اقتصاد چرخه‌ای موفق عمل کرده‌اند، اثبات می‌کنند که بازدهی منابع بدون توافق بر سر قیمت، کیفیت یا دسترس‌پذیری امکان‌پذیر است. شرکت دسو (Desso) تکنیکی نوآورانه ایجاد کرده که از الیاف قدیمی برای تولید فرش‌های جدید استفاده می‌کند. کنون (Canon) تجهیزات چاپی را بازتولید می‌کند تا بیش از 90 درصد مواد اولیه را مورد استفاده مجدد قرار دهد. شرکت اکوویتیو (Ecovative) به جای استفاده از فوم‌های ساخته شده از مواد پتروشیمی، با استفاده از زوائد محصولات کشاورزی و به طور خاص قارچ، بسته‌بندی‌های زیستی تجزیه‌پذیر تولید می‌کند.
کار اکوویتیو مثال برجسته‌ای برای شرکت هنکل است. محصولات ساخته شده از پتروشیمی به عرضه جهانی نفت که همیشه کمیاب است، وابسته‌اند. در ضمن، زوائد محصولات کشاورزی فراوان و در همه جا موجود است. ایجاد چرخه علاوه بر کمک به محیط زیست، فرصت‌های واقعی برای به دست آوردن بازدهی اقتصادی در زمان حال و کمک به کسب‌وکار برای مواجه شدن با کمبود منابع در آینده ایجاد می‌کند. اگرچه رسیدن به چنین جایگاهی آسان نیست، ما معتقدیم کوزوسکی باید اصول اقتصاد چرخه‌ای را برای رسیدن به نتایج موفق به کار بگیرد.
دنیای اقتصاد