چگونه از تحولات تکنولوژی جلوتر باشیممدیران موفق 

در طول سال‌ها، شاهد ناپدید شدن شرکت‌های مطرحی مانند کامپک، سان مایکروسیستم، وانگ و غیره بوده‌ام، چون این شرکت‌ها در پیش‌بینی مسیری که بازار طی می‌کند، شکست خوردند. درحال حاضر چندین تحول اساسی در عرصه تکنولوژی را هدایت می‌کنیم که عبارت است از: «رایانش ابری» و «اینترنت همه اشیا». (Internet of Every Thing)این تحولات ما و مشتریان‌مان را مجبور می‌کند به داده، امنیت و مدل‌های کسب‌وکار به شیوه‌ متفاوتی نگاه کنیم. این یعنی اتخاذ تصمیم‌های سخت و غرق شدن در فرآیند اختلال در بازار و گاهی خودمان. وقتی شرکتی بزرگ با سهم بازار قابل توجه هستید، اختلالات بازار را تهدید می‌بینید، اما ما این اختلالات را یک فرصت می‌دانیم.

وقتی بازار در حال تحول نباشد، به دست آوردن سهم بازار سخت است و برای اینکه یک یا دو سهم بیشتر از رقبا بگیرید می‌جنگید. به همین دلیل است که می‌خواهیم کل کسب‌وکارمان را متحول کنیم، برای به دست آوردن رشد بیشتر توسعه یابیم و در مورد آینده تکنولوژی اطلاعات کاملا متفاوت فکر کنیم.

از دست دادن تحولات مهم

من همیشه به تکنولوژی علاقه‌مند نبودم. در رشته‌های MBA و حقوق تحصیل کرده‌ام و تصمیم داشتم در شرکت بزرگی که بر امور مالی و قانونی متمرکز است، کار کنم. اما یکی از دوستانم در IBM بود و بخشی از کار بررسی عملکرد او به اینکه چقدر در کمک به استخدام‌ها موفق عمل می‌کرد، بستگی داشت. او در مورد شغلی با من صحبت کرد که گفتم علاقه‌ای به آن ندارم. با خودم فکر می‌کردم 10 سال به دانشگاه نرفته‌ام که یک نماینده فروش باشم!

سپس این دوست من را به مدیرش معرفی کرد و بار دیگر پیشنهاد کار در IBM با من مطرح شد. به او نیز گفتم به این کار علاقه ندارم، چون این حوزه را یک کار تخصصی کامپیوتری می‌دانستم. آن مدیر به من گفت که اشتباه فکر می‌کنم و باید به این شغل به این عنوان که باید به مشتریان کمک کنم کسب‌وکارشان را متحول کنند، نگاه کنم.

این توضیح من را جذب کرد و در نهایت به عنوان نماینده فروش به IBM پیوستم و 6 سال در آنجا بودم. پس از آن هم چند سال در شرکت وانگ با «آن وانگ» (An Wang) که بخش‌هایی کلیدی از صنعت کامپیوتر را اختراع کرده و شرکت موفقی راه‌اندازی کرده بود، کار کردم.

مهم‌ترین چیزی که در طول دوران کاری‌ام در IBM و وانگ یاد گرفتم این است که حتی شرکت‌های بزرگ هم اگر از تحولات بازار جا بمانند، به مخاطره می‌افتند و من این موضوع را در هر دو شرکت دیدم. شرکت IBM در شناسایی و سازگاری با تحولی که از کامپیوترهای بزرگ (mainframe computers) به کامپیوترهای کوچک (minicomputers) رخ می‌داد، بسیار کند عمل می‌کرد. وقتی این شرکت تلاش کرد یک کامپیوتر کوچک بسازد، در نهایت محصولی ساخت که مثل کامپیوترهای بزرگ بسیار پیچیده بود و مزایای کامپیوترهای کوچک را نداشت. این اتفاق رخ داد، چون مدیران IBM به مشتریان خود گوش نداده بودند.

همین اتفاق برای وانگ هم که نتوانست تحول از کامپیوترهای کوچک به کامپیوترهای شخصی (PCs) را مدیریت کند، تکرار شد. در واقع وانگ چند سال قبل از IBM اقدام به تولید PC کرده بود، اما آن را شبیه یک کامپیوتر کوچک ساخته بود و بر نرم‌افزار یا اپلیکیشن‌های آن متمرکز نشده بود.

در IBM شاهد اخراج بسیاری از دوستانم بودم و در وانگ هم که به عنوان مدیر یک قسمت کار می‌کردم، بر پنج دوره تعدیل نیرو در یک مدت 18 ماهه نظارت داشتم. دوران بسیار سختی بود، اما یاد گرفتم وقتی شرکت‌ها جرات مواجه شدن با اختلالات بازار را ندارند، چه اتفاقی برای آنها رخ می‌دهد.
بعد از ترک وانگ، با دوستان و افرادی در شبکه کاری خودم تماس گرفتم و چهار ماه بعد در مورد فرصت‌های موجود در 22 شرکت مذاکره می‌کردم. یکی از آنها سیسکو بود. به من گفته شد این شرکت به فردی نیاز دارد که نحوه سنجش بنگاه و شناسایی تحولات بازار را شناسایی کند.

می‌دانستم تجهیزات ارتباطی آینده فوق‌العاده‌ای دارد، چون در آن زمان اینترنت آماده جهش بود. در سال 1991 به عنوان معاون ارشد فعالیت‌های جهانی به سیسکو پیوستم و در سال 1995 مدیرعامل شدم.

چه زمانی آماده جهش شویم

در 20 سالی که از آن زمان می‌گذرد، مجموعه عظیمی از تحولات در انواع تکنولوژی که شرکت‌ها به آن استناد می‌کنند و راهکارهایی که برای مواجهه با این تحولات از امثال سیسکو می‌خواهند، رخ داده است.

پیش‌بینی این تحولات و پیش افتادن از آنها تکامل ما را از حوزه سخت‌افزار به تکنولوژی ویدئو و موبایل تا زیرساخت با محوریت اپلیکیشن و رایانش ابری هدایت کرد.

در دهه90، ترافیک اینترنت از طریق کابل فیبر نوری منتقل می‌شد. ظرف چند سال این صنعت به تکنولوژی سوئیچینگ تحول یافت که امکان رد و بدل داده‌های بیشتری را از طریق همان کابل ایجاد می‌کرد. در حوزه تلفن، بازار از صدای آنالوگ به تکنولوژی دیجیتال VoIP روی آورد که به شرکت‌ها امکان می‌داد تماس‌های تلفنی را روی همان شبکه‌ای که برای داده‌های کامپیوتری استفاده می‌کردند، ارسال کنند. لوسنت، نورتل، آلکاتل و دیگر شرکت‌ها این تحول را از دست داده و جا ماندند.

به این فکر کنید که اینترنت چگونه از واسطه‌ای برای ارسال ایمیل به ابزاری برای استفاده از صفحات وب و سپس انتشار ویدئو توسعه یافت و اکنون کاربران کامپیوترهای شخصی را به گوشی‌های هوشمند و تبلت‌ها را به‌منظور دستیابی به هر نوع اطلاعات، تبدیل کرده‌اند. حال به تحول از مزارع سرور به برون‌سپاری با تکنولوژی ابری فکر کنید. تازه‌ترین آنها اینترنت همه اشیا است که انفجار ارتباطات بین افراد، پردازش‌ها، داده‌ها و اشیا محسوب می‌شود و کسب‌وکارها را مجبور می‌کند کانال‌های ارتباطی جدید برای انواع جدید ابزارها ایجاد کنند.

برخی از این تحولات مستلزم آن بود که مصرف‌کنندگان ابزارهای جدید بخرند و شرکت‌ها باید سرمایه‌گذاری‌های عظیمی در تکنولوژی انجام می‌دادند. شرکت‌هایی که این کار را انجام نمی‌دادند، بار دیگر جا می‌ماندند.

برای سیسکو، هر یک از این تحولات به اتخاذ تصمیمی نیاز داشت که بین فروش یک محصول سودآور و به‌کارگیری یک تکنولوژی جدید که اغلب خط تولید فعلی ما را قربانی می‌کرد یکی را انتخاب کنیم. این تصمیم‌‌گیری‌ها برای اینکه در عرصه رقابت پیشتاز باشیم، بسیار حیاتی بود. بهترین نشانه برای اینکه کدام تصمیم درست است را اغلب از مشتریان‌مان دریافت می‌کنیم. این موضوع تقریبا در هر تحول بازار صدق می‌کند.

ذهنیت یک استارت‌آپ

وقتی مطمئن هستیم که یک بازار قرار است متحول شود، سه راه برای سازگاری با آن داریم. اگر این تحول را به موقع تشخیص دهیم، می‌توانیم تکنولوژی جدید را خودمان در فرآیند تحقیق و توسعه سنتی شرکت ایجاد کنیم. ما نزدیک 15 درصد درآمدمان را خرج تحقیق و توسعه می‌کنیم.
به علاوه، یک برنامه اختصاصی داریم که برای کارآفرینان تازه کار فعال در حوزه‌هایی مانند داده‌های بزرگ، رایانش ابری و امنیت بنگاهی که از نظر ما پتانسیل زیاد دارند، پشتیبانی مالی، آموزش و فرصت‌های همکاری ارائه می‌کند، به امید اینکه ایده‌های جالب آنها را به واقعیت تبدیل کرده و در کسب‌وکارمان اجرایی کنیم.

گزینه دوم، به دست آوردن تملک بنگاه‌های دیگر است. این کار را اغلب انجام می‌دهیم. در حقیقت، تاکنون 174 مورد تملک داشته‌ایم. در دهه 90 این تفکر وجود داشت که تملک‌ها در صنعت تکنولوژی عموما شکست می‌خورند. اما بیشتر تملک‌های ما به موفقیت انجامیده است.

روش سوم سازگاری ما به این صورت است که گروهی از مهندسان و فعالان را برای کار کردن روی یک پروژه خاص جمع می‌کنیم و آنها را به خارج شرکت منتقل می‌کنیم، به طوری که انگار در یک استارت‌آپ کار می‌کنند. یکی از همین پروژه‌ها که در حال حاضر روی آن کار می‌کنیم 280 کارمند را درگیر کرده و آنها در حال ایجاد کسب‌وکار چند میلیارد دلاری برای آینده شرکت هستند. برای انگیزه‌بخشی به این افراد پاداش‌های مالی در نظر گرفته‌ایم. این کمک می‌کند ذهنیتی واقعی از یک استارت‌آپ و توانایی منحصربه‌فردی برای استخدام استعدادهای جدید داشته باشند. همچنین پیشرفت آنها را از نزدیک می‌سنجیم. وقتی کار پروژه به اتمام برسد، اعضای آن را به شرکت اصلی برمی‌گردانیم. این مهندسان و فعالان به ما کمک می‌کنند محصولات نوآورانه را خیلی سریع و البته متفاوت با رقبایمان وارد
بازار کنیم.

موقعیت جغرافیایی نیز در کشف تحولات بازار نقش مهمی دارد. یکی از دلایلی که باعث شکست شرکت وانگ شد این بود که آنها در منطقه بوستون قرار داشتند، جایی که بیشتر شرکت‌های تولیدکننده کامپیوترهای کوچک در آن بودند. وقتی آنجا کار می‌کردم، فکر می‌کردم همه شرکت‌های مهم کامپیوتری جهان در آن منطقه قرار دارند و این دیدگاه باعث شد آنها تحول بازار به سمت PC را از دست بدهند.

این موضوع برای شرکت‌های دیگر هم اتفاق افتاده است. بیل گیتس علنا اعلام کرد بخشی از دلیلی که مایکروسافت در سازگاری با اینترنت کند عمل کرد این بود که دفاتر مرکزی شرکت به جای سیلیکون ولی در سیاتل قرار دارد.

برای سازگاری سریع با تحولات بازار به فرهنگ خاصی نیاز دارید. گاهی اوقات لازم است آنقدر جسارت داشته باشید که تیم مدیریتی‌تان را عوض کنید. وقتی من مدیرعامل شدم، 11 نفر در تیم مدیریتی من کار می‌کردند. از همان ابتدا می‌دانستم ظرف چند سال تنها یک یا دو نفر از آنها همچنان در سیسکو خواهند ماند و این اتفاق هم رخ داد. سازگاری با بازارهای جدید یعنی همواره از تخصص‌های جدید استفاده کنید و فرهنگ منعطفی داشته باشید که تشنه تغییر باشد.

باید شجاع باشید

ما همیشه تحولات بازار را درست تشخیص نمی‌دهیم. گاهی اوقات خیلی زود پیش می‌رویم. مثلا کار روی اینترنت اشیا را بیش از هفت سال پیش شروع کرده بودیم و بازار هنوز آماده آن نبود. در آن نمونه، شجاعت آن را داشتیم که بدون سرمایه‌گذاری بیش از حد در این حوزه به کارمان ادامه دهیم و در نهایت بازار خود را به ما رساند.

در پاییز 2013 کنفرانسی برگزار کردیم که در آن همه می‌خواستند در مورد ایجاد ارتباط بین انواع جدید ابزارها و وسیله‌ها به اینترنت و جمع‌آوری داده‌های جدید صحبت کنند. وقتی در سال 2014 نمایشگاه کالاهای مصرفی الکترونیکی با موضوع اینترنت اشیا برگزار شد، سیسکو نمایشگاه را از آن خود کرد.

اکنون زمان زیادی را به گفت‌وگو با شهرها و کشورهای مختلف اختصاص می‌دهیم تا به آنها بگوییم چطور می‌توانند از جمع‌آوری داده‌های اینترنتی برای ارتقای کیفیت کار و زندگی خود استفاده کنند. نتایج این موضوع را فعلا در شهرهای شیکاگو، بارسلونا و هامبورگ دیده‌ایم.

هر شهری نیازهای منحصربه‌فرد خود را دارد و بنابراین راهکار‌هایی که ارائه می‌دهیم متفاوت است. اما به‌طور کلی، استفاده از داده‌های حاصل از ابزارهای متصل به هم و به‌کارگیری تکنولوژی‌هایی مانند پارک کردن هوشمند یا روشنایی خیابان‌ها به صورت هوشمند، کمک می‌کند هم هزینه‌ها پایین بیاید و هم کیفیت زندگی در این شهرها بالا رود و این تازه شروع کار است.

کشورهای مختلف نیز از دیجیتال‌سازی و اینترنت اشیا برای اشتغالزایی و فرصت‌های نوآوری و نیز افزایش تولید ناخالص داخلی بهره می‌برند و فرانسه، آلمان و انگلستان در این امر پیشتاز هستند.
مواقعی هم وجود دارد که داده‌های درستی در اختیار داریم، اما در اجرای آن دچار اشتباه می‌شویم. مثالی که بیش از همه به خاطر آن مورد انتقاد قرار می‌گیرم، مینی‌دوربین‌های فلیپ است. به عنوان بخشی از برنامه روی آوردن به سوی کالاهای مصرفی، مالکیت این شرکت را در سال 2009
به دست آوردیم.

مدت کوتاهی بعد از آن، استیو جابز در معرفی محصول خود باعث توقف فلیپ شد و اعلام کرد iPhone قابلیت فیلمبرداری را با کیفیت اچ‌دی دارد. فقط این قابلیت iPhone نبود که در کار فلیپ اختلال ایجاد کرده بود، بلکه توانایی این گوشی هوشمند در آپلود کردن آسان تصاویر ویدئویی نیز مزید بر علت بود.
من معتقدم اگر ما قبل از اپل‌ این قابلیت را برای همه گوشی‌های هوشمند معرفی کرده بودیم، تملک شرکت فلیپ برای ما یک موفقیت محسوب می‌شد، اما در این مورد به موقع و سریع عمل نکردیم
و ضربه خوردیم.

ایجاد اختلال در کار خودتان واقعا سخت است. به عنوان مثال، در سال 2014 برنامه‌هایی را برای تغییر برنامه کاری 6 هزار و 500 کارمندمان اعلام کردیم که بر اساس نیازمان برای تمرکز بر حوزه‌های رشدی مانند رایانش ابری و سازگاری با تحول بعدی بازار بود. بعد از تجربه‌ ناخوشایندی که در وانگ داشتم، نمی‌خواستم تعدیل نیروی دیگری داشته باشم. اما در ضمن مجبور بودیم خیلی سریع حرکت کنیم تا از این تحول عقب نمانیم و دچار اصطکاک نشویم.

سال 2014 را تقریبا با همان تعداد کارمند به پایان رساندیم و اکنون قوی‌تر از گذشته پیش می‌رویم. در پایان باید بگویم در تحولات کسب‌وکار باید شجاع باشید. شما به فرهنگی نیاز دارید که اجازه می‌دهد روش پیروزی را بدون داشتن یک برنامه و طرح اولیه کشف کنید. این کاری است که همواره در سیسکو دنبال می‌کنیم.

دنیای اقتصاد