شرکای صندوق فعالان شناخته‌شده‌ای هستند. آنها برخی تغییرات استراتژیک و مالی چشمگیر را پیشنهاد می‌دهند، آنها شما و سهامداران‌تان را مطمئن می‌سازند که این تغییرات قیمت سهام شرکت را بالاتر می‌برد. اگر شما به موقع سود را افزایش ندهید، آنها سریعا یک تیم مدیریتی وارد می‌کنند تا سود را افزایش دهند.
برای بسیاری از رهبران شرکت، این یک فرض ترسناک نیست؛ این یک واقعیت است. حتی ممکن است یک فرصت باشد. در هر صورت، کمپین‌های سهامداران کنشگر (کسی است که با خرید سهام یک ابر شرکت به منظور واردکردن فشار عمومی بر مدیریت آن استفاده می‌کند با هدف ایجاد تغییرات اساسی در شرکت) در حال توسعه یافتن هستند. طبق گزارش مجله Activist Insight، 300 شرکت در دنیا بین ژانویه و ژوئن 2015، حدود 25 درصد بیشتر از سال قبل توسط سهامداران کنشگر مورد هدف قرار گرفته‌اند. از سال 2013، مدیران صندوق سرمایه‌گذاری تامینی خواستار تغییر در صدها شرکت شده‌اند. بیشترین موارد شرکت‌های اپل، DuPont، جنرال موتورز، مایکروسافت، PepsiCo، سونی، Sotheby’s و یاهو بودند.
یکی از دلایل فعالیت آنها پاداش‌های ارزشمندی است که سرمایه‌گذاران به‌دست می‌آورند. به‌طور میانگین، صندوق‌های سرمایه‌گذاری تامینی با یک رویکرد فعالانه، تا سال 2010 عملکرد بهتری نسبت به انواع دیگر صندوق‌های سرمایه‌گذاری داشته‌اند. شرکت تحلیل داده‌ها Hedge Fund Research اخیرا گزارش داده است که صندوق‌های فعال بین آگوست 2012 تا آگوست 2015، 5/ 12 درصد سود در سال به شرکت بازگردانده‌اند؛ درحالی‌که دیگر صندوق‌ها به‌طور متوسط بازده‌های ناچیزی را به‌دست آورده‌اند. جای شگفتی نیست که سرمایه‌گذاران به‌طور افزایشی خواستار صندوق‌های فعال در پرتفولیوهایشان هستند، گرچه مدیران این صندوق‌ها باپشتکار در جست‌وجوی اهداف جدید هستند اما هیچ‌کس نمی‌تواند تصور کند که شرکتش از هر نوع ریسکی مصون است.
حتی اگر شما توسط سهامداران کنشگر تهدید نشده باشید، می‌توانید از تجربه کسانی که مورد تهدید واقع شده‌اند، استفاده کنید. پیش از اینکه صندوق‌های سرمایه‌گذاری تامینی شروع به احاطه کردن شرکتتان کنند، خودتان بهترین عملکرد آنها را به‌کار برید. کنترل پایه هزینه خود را برای ایجاد یک سازمان فعال‌تر و توانمندتر به‌دست بگیرید. حتی می‌توانید از ابتکار تحول هزینه برای ایجاد یک تصور مثبت و استراتژیک از آینده که به افراد الهام می‌بخشد و تعهد آنها را جذب می‌کند استفاده کنید.
با این پتانسیل در ذهنتان، چند اصل برای تحول هزینه استخراج کرده‌ایم.
اتخاذ یک برنامه کاری فعال
با اتخاذ یک برنامه کاری فعال، می‌توانید ارزش فوری و قابل‌توجه ایجاد کنید.
1. بزرگ فکر کنید و سریع باشید. کاهش هزینه‌ها تا 10 درصد، طی سه سال باید هدف بزرگی برای بسیاری از شرکت‌ها باشد. سهامداران کنشگر به‌طور عادی از تیم‌های مدیریتی انتظار دارند تا هزینه‌ها را تا 20 درصد یا بیشتر کاهش دهد و به نیمی از این هدف در 12 تا 18 ماه اول دست یابد. علاوه‌بر این، توجه مدیریت ارشد به ناچار بعد از یکسال یا بیشتر منحرف می‌شود. به‌طور کلی، تیم‌های مدیریتی افق محدودی (12 تا 24 ماه) برای آزادسازی منابع برای سرمایه‌گذاری و رشد آینده دارند.
برای اینکه بدون تهی کردن شرکتتان از تمام نقاط قوت، به اهداف خود برسید، باید به کاهش هزینه به عنوان یک اهرم استراتژیک نگاه کنید. از کاهش هزینه‌های سرجمع غفلت نکنید؛ در عوض، سوالات بزرگ‌تری بپرسید. باید به کدام مشتریان خدمات بدهید؟ با کدام محصولات و خدمات این کار باید صورت گیرد؟ با استفاده از کدام توانمندی‌ها؟ اگر پاسخ این سوالات برایتان توجیه‌پذیر نبود، از سرمایه‌گذاری در آن بپرهیزید.
رهبران یکی از شرکت‌های نرم‌افزار پس از اینکه گروهی سهامداران کنشگر به یک ریسک معین در شرکت‌شان دست یافتند، این مسیر را انتخاب کردند. سرمایه‌گذاران، تیم ارشد مدیریتی را از این موضوع مطلع ساختند که سودهای عملیاتی شرکت به استانداردهای صنعت نمی‌رسند درحالی‌که یکی از رقبا تقریبا دو برابر سود کرد. اگر تیم مدیریتی مدل کسب‌وکار خود را تغییر ندهد، سرمایه‌گذاران باید تیم منتخب خودشان را ایجاد کنند.
تیم مدیریتی به توصیه‌ها گوش کرد، استراتژی و کسب و کار خود را ارزیابی و یک برنامه جاه‌طلبانه را برای افزایش سودش تا بیش از 50 درصد طی دو سال و نیم شروع کرد. برای انجام این امر، شرکت مسیر عملیاتی خود را تغییر داد، مشتریان و محصولات کم سود را کنار گذاشت، سرحدهای شدیدتر برای تخفیف‌ها درخواست کرد، نیروی فروش خود را تغییر شکل داده و خدمات حمایت داخلی کم ارزش را حذف کرد. این کارها، کسب و کار را در وضعیت به مراتب باثبات‌تری برای سال‌های پیش‌رو قرار می‌دهد.
اخیرا فعالان کسب و کار دیگری را، یک خرده‌فروش بزرگ، برای تغییرات مشابه چشمگیر راه‌اندازی کردند. اینجا بود که رهبران شرکت تصمیم گرفتند بزرگ فکر کنند و سریع عمل کنند. آنها برخی کسب و کارها را که هسته سرمایه‌گذاری نبودند بخش‌سازی کردند، سرمایه‌گذاری در توانمندی‌های غیر متمایز را متوقف کردند، مخارج پروژه فناوری اطلاعات را به نصف کاهش دادند، سلسله مراتب را ساده‌تر کردند، محدوده کنترل مدیریت را افزایش دادند(شمار افرادی که به هر مدیر اجرایی گزارش می‌دهند) و مخارج غیر مرتبط با افراد را کاهش دادند. همه اینها در 12 ماه انجام شد. چون که شرکت به سرعت و به‌طور کامل تقویت شد، به اهداف خود رسید و به موفقیت خود ادامه داده است.
در هر دو مورد، رهبران شرکت از اینکه جذب و اجرای این تغییر بزرگ و سریع نسبت به کاهش‌های هزینه کوچک‌تر و آهسته‌تر که در گذشته انجام می‌شد، آسان‌تر بود، شگفت‌زده شده بودند. به‌جای کار بر چند دوجین تغییرات تدریجی که به‌طور مختصر و مفید شاید شما را تنها به نیمی از اهدافتان برساند، این رویکرد بر تعداد کمی از کارهای اصلی تمرکز می‌کند. برنامه‌ریزی بیش از حد نکنید و انتظار نداشته باشید تا هر فرآیند کامل باشد؛ به سرعت و با اطمینان عمل کنید.
2. ابتدا به تعداد کارمندان توجه کنید. سبک قدیم تحول هزینه ترتیبی بود: کارهای دشوار را ابتدا انجام دهید، سپس به کارهای افراد رسیدگی کنید. در هر بخش کسب و کار، به ترتیب یک تیم کاهش هزینه مسیری که کار انجام شده است را ارزیابی می‌کند، فرآیندها و عوامل سازمانی برای دستیابی به بهره‌وری را شناسایی می‌کند و تعداد افراد را کاهش می‌دهد. سپس به تقسیم‌بندی بعدی ادامه می‌دهد. گرچه این نگرش به نظر روش خوبی برای اجتناب از درهم‌ریختگی است، ولی در عین حال یک تعهد طولانی‌مدت (زمانبر) بوده است که شامل هماهنگی دقیق بین بخش‌ها و قسمت‌های زیادی می‌شود که اغلب سال‌ها به طول می‌انجامد.
شرکت‌ها دیگر این خط مشی زمانبر و البته هماهنگ و دقیق را استفاده نمی‌کنند. این تصور که فرآیندها و سیستم‌های جدید قبل از حذف موقعیت‌ها اجرا شوند را باید کنار گذاشت. برای دستیابی به اهداف وسیع در بازه زمانی کمتر، پیش از تغییر در سیستم‌ها و فرآیندها، باید در اسرع وقت تعداد کارمندان بخش‌ها را کاهش داد و لایه‌های مدیریت فوقانی و میانی مدیریت و حتی شاید بخشی از نیروی کار پیش‌رو را حذف کرد. این امر با استفاده از اهرم‌هایی چون تفکیک‌سازی پیشرفته، جداسازی داوطلبانه و برنامه‌های مدیریت اجرایی میسر است.
بر خلاف علم فیزیک در کسب‌وکار، کاهش تعداد کارمندان یک خلأ ایجاد می‌کند. نیروی انسانی باقیمانده باید این خلأ را پر کنند تا کسب و کار مربوط به آن بخش به‌کار خود ادامه دهد. آنها باید حجم کاری را کارآتر و موثرتر مدیریت و اولویت‌بندی کنند. در صورت حمایت شدن، نیروی انسانی باقیمانده تشویق به تمرکز بر آیتم‌های «مسیر بحرانی» می‌شود و پروژه‌های بیهوده و غیرضروری که نیروی لازم برای اجرای آنها موجود نیست را کنار می‌گذارند. مدیر یک شرکت در راستای طراحی برنامه کاهش هزینه اعلام می‌کند که مدیریت هوشمندی در اختیار دارد و می‌توانند راه‌هایی برای انجام کار بیشتر و ایجاد ارزش بیابند. اما به‌راستی این مدیران کار مورد نیاز و در توان شرکت را انجام می‌دهند؟
برای اطمینان از این موضوع، احتمالا فرآیند گذار پیچیده خواهد بود که می‌توان از آن به عنوان دوران انتخاب‌های سخت و بازنشستگی اجباری یاد کرد. ولی پس از پایان این دوره، نیروی انسانی سرزنده و بانشاطی باقی خواهد ماند. فعالیت‌ها ساده، موثر و متمرکز بر نتایج خواهد بود. با داشتن نیروی انسانی کمتر، مدیران می‌توانند بر فرآیند انجام کارها تمرکز بهتری داشته باشند. آنها می‌توانند بر این اساس فرآیندها را با منابع موجود بازطراحی کنند. با اندک حمایت مبتکرانه، با تعداد کمتری ناظر برای نظارت بر فعالیت‌های جزئی می‌توان به‌جای ارائه پیشنهاد به اقدامات عملی دست زد. با این شیوه جدید می‌توان امور مربوطه را با استفاده از سلسله مراتب به سرعت پیش برد.
فقط بعد از حذف سمت‌ها می‌توان این سرزندگی و نشاط را تجربه کرد. این امر در ابتدا دشوار به نظر می‌رسد ولی به مرور نتیجه بهتری برای بخش باقیمانده از سازمان خواهد داشت.
3. تمرکز بر آنچه باید حفظ شود، به‌جای آنچه باید حذف شود. هزینه کردن همان سرمایه‌گذاری است. هر هزینه‌ای یک انتخاب است. راز موفقیت در فرآیند کاهش هزینه، انتخاب‌های سنجیده است: به عبارت دیگر به‌جای تمرکز بر حذف هزینه‌های زائد باید بر سرمایه‌گذاری بهتر تمرکز کرد. به اعتقاد ما، انتخاب‌هایی درست است که فاصله بین استراتژی و اجرا را کاهش می‌دهد. باید در مورد هزینه‌ها بازنگری کرد. می‌توان هر هزینه‌ای در شرکت را به عنوان یک المان تصور کرد که می‌توانند از بدنه اصلی به یک پارکینگ مجازی منتقل شوند. سپس برای هر آیتم، باید از خود پرسید آیا کسب و کار برای رقابت در سه تا پنج سال آینده به آن نیاز دارد یا خیر. از خود بپرسید: این چگونه هزینه‌ای است؟ آیا باید آن را بازگرداند؟ آیا درآمدزا است؟ در انتها با توجه به رابطه هر هزینه با ارزش‌های شرکت، هر هزینه‌ای را می‌توان در یکی از چهار دسته زیر قرار داد.
• توانمندی‌های ممتاز آن دسته از انتخاب‌هایی هستند که منجر به منفعت می‌شوند. این سرمایه‌گذاری‌ها ارزش‌هایی را برای شما به همراه می‌آورند که موجب می‌شود تا شرکتتان از سایر شرکت‌ها متمایز باشد.
• هزینه‌های رقابتی هزینه‌های ضروری برای بقا در صنعت هستند. در کالاهای بسته‌بندی شده مصرف‌کننده، این هزینه‌ها شامل هزینه‌های بسته‌بندی و توزیع هستند. در برابر وسوسه زیاد خرج کردن هزینه‌های رقابتی مقاومت کنید. باید به اندازه‌ای خرج کنید که در بازی رقابت با سایر شرکت‌ها باقی بمانید.
• هزینه‌های پایه حداقل هزینه‌های مورد نیاز هستند. مانند هزینه‌های رقابتی، این هزینه‌ها باید به اندازه‌ای منابع مالی دریافت کنند که بتوانند عمل کنند.
• هزینه‌های غیرضروری آخرین طبقه‌بندی از هزینه‌ها هستند. که شامل هزینه‌هایی می‌شوند که کاربردی و منفعت‌زا نیستند. این هزینه‌ها، پول اضافی هستند که برای بهترین شدن شرکتتان در مسیری استفاده می‌شوند که واقعا به استراتژی شما کمک نخواهد کرد. این هزینه‌ها باید حذف شوند. اینها دشمن مخفی رشد شرکت محسوب می‌شوند.
دنیای اقتصاد