این مرحله برای تغییر جامع است. چرا که پس از سالها تبلیغات و مذاکره، هوش مصنوعی نه‌تنها برای نقشهای متمرکز و کارهای روزمره و پرتکرار، بلکه برای طیف وسیعی از وظایف دیگر، در حال ماشینی کردن نیروی کار است. موسسه جهانی مکنزی تخمین میزند که تقریبا بالای 45 درصد عملکرد کارمندان میتواند با تطبیق تکنولوژیهای موجود مکانیزه شود.دیجیتالی شدن نیروی کار در آینده، نیاز به یک بازتفکر جامع در ساختارها، تاثیر و کنترل سازمانی دارد. روند فعلی قطعا به سرعت ادامه خواهد داشت اما یک چالش سازمانی جدید به‌وجود میآید: بیثبات کردن مسیری که افراد در آن فعالیت میکنند.
از سنگ بنا تا ریگ روان
تهدید پیشروی سلامت سازمانی واضح است. همان‌طور که در مقاله «چابکی: هم قافیه با پایداری است» بیان میکنیم، نشان یک دوره چابک، توانایی ثبات داشتن و پویا بودن است که به متصدیان اجازه خواهد داد تا مزایای بیشتری برای شرکت‌های بزرگشان ایجاد کنند. مانند ساختمان‌های قدیمی، مانند موزه اورسی در پاریس یا موزه هنرهای آسیایی در سانفرانسیسکو که شیشه و فولاد جدید به ساختارهای موجودشان اضافه میکنند، شرکت‌های پیشرو در دنیای امروز، باید المانهای متقابل ثبات و سرعت را برای ایجاد یک شکل اساسیتر و مدرنتر ادغام کنند.
تحقیقات مکنزی نشان میدهد که وجوه سنگ بنای ثبات یعنی نقشهای کارگران و فرآیندهای حمایت از آنها، به ترتیب اولین و چهارمین فاکتور مهم هستند که شرکت‌های چابک را از مابقی متمایز میکنند. زمانی که این نقشها و فرآیندها ناگهان به شنهای روان تغییر پیدا میکنند، چه اتفاقی میافتد؟ اکثر ایدههای سازمانی در اواخر نیمه دوم قرن بدیهی است که براساس قالبهای اصولی ساختار مشاغل و مسیری که افراد، هم به صورت فردی و هم با یکدیگر، کار میکنند، اتخاذ شده‌اند.
خودکارسازی میتواند با تقسیم مشاغل به وظایف و زیروظایف جزءشان و سپس جداسازی آنهایی که میتوانند مکانیزه شوند، این فروض را خراب کند. این امر به شرکت‌ها فشار خواهد آورد تا دریابند که چگونه وظایف باقیمانده را تقسیم کنند که منطقی و عملی باشد.مراحل اولیه این تلاشها ممکن است پیش از این مشهود باشند چرا که سازمانها کارگران با دانش و متخصص را از وظایف تکراری رها میکنند. برای مثال جراحان بااستعدادتر در یک بیمارستان قلب تنها عمل قلب انجام میدهند؛ گرچه بیشتر نیروهای جوانتر مراقبتهای پیش و پس از عمل را انجام میدهند. وقتی نقشها و وظایف طبقهبندی میشوند، مشاغل جدیدی که ایجاد میشوند، باید دوباره در یک مجموع بزرگ‌تر در نمودار سازمانی جمعآوری شوند. این مجموع نیاز به رابطه جدیدی با یکدیگر دارد. آیا بیثباتسازی مشاغل، قویا ثابت می‌کند که سازمان را چابکتر، سالمتر و کارآمدتر می‌کند؟آیا این کار آغاز کار به شیوه جدید در داخل سازمان است که افراد تلاش میکنند تا کشف کنند شغل آنها چیست و چه کسی چه کاری را، کجا و چرا انجام میدهد؟
بازیابی ثبات
پاسخ سوالات بالا ممکن است به توانایی رهبران شرکت برای تثبیت دوباره نیروی کار و درک ساختارهای سازمانی با استفاده از تکنولوژیهایی دیجیتال مشابه بستگی داشته باشد. تکنولوژیها که در درجه اول نیروی کار را بیثبات می‌کند.آنها چگونه این کار را میکنند؟ بدون شک، در این موقعیت بحرانی اولیه، احتمالات بسیاری وجود دارد. یک نگرش جالب ممکن است چنین عمل کند: ابتدا مشاغل چندوجهی را به وظایف مجزا تقسیم می‌کند؛ برخی از آنها را مکانیزه می‌کند و تعیین می‌کند که چه کاری توسط انسانها میتواند موثرتر انجام شود. سپس این نیازها را با کارکنانی که میتوانند یکدیگر را ملاقات کنند، جایی که هستند و زمانی که در دسترس هستند، تطبیق میدهند. نهایتا یک مکانیزم تعادلی در بازار برای پیوستن همه چیز به یکدیگر معرفی میکنند.مدیران اجرایی رویای مکانیزم سازمانی بازار را در سر میپرورانند که میتواند به افراد مستعد بهترین فرصتها را بدهد. اما ثابت شده است که دستیابی به اینها دشوار است. گرچه اکنون به لطف پلتفرمهای دیجیتال نیروی کار- لایههای نرمافزار که به مدیران اجرایی کمک میکنند تا مهارتهای کارگران را در پروژهها و فرآیندها به‌کار گیرند- دستیابی به آنها آسانتر شده است.
شرکت‌ها میتوانند چنین پلت‌فرمی را حتی وقتی که هزینههای بالاسری را کاهش میدهند و پاسخگویی و انعطافپذیری آنها را بهبود میبخشند، گسترش دهند. همان‌طور که مشاهده خواهیم کرد، ممکن است این پلتفرمهای جدید یک فرم بدیع از ساختار سازمانی را ایجاد کنند اما آنها نیروی کار خودشان را دوباره تثبیت نخواهند کرد. شرکت‌ها باید مراقب بیشتر جنبههای ثابت زندگی کاری کارمندانشان مانند بخشهای کسب و کار که آنها به بهترین نحو میشناسند، نقاط تخصص آنها و جغرافیایی که در آن زندگی میکنند، باشند.
هنگامی که پلتفرمهای دیجیتال نیروی کار ساختارهای سازمانی را بازتولید میکنند، این «خانه»های بادوامتر یک جنبه کلیدی از ثبات را ایجاد خواهند کرد.از همه مهمتر، یک بازار داخلی پویاتر، که در آن کارگران مستعدتر بیشترین پاداش را دریافت میکنند، به افراد کمک خواهند کرد تا حتی اگر سازمان راههای جدیدی برای ارزیابی، توسعه و پاداش به آنها پیدا کند، راههای جدید و معنادارتری برای متعهد کردن خودشان برای نقشها بیابند.
این ترکیب پلتفرمها، بازارها و اشتغال بیشتر کارگرانی که از لحاظ دیجیتالی توانمندتر هستند، دلالتهای جذابی برای مدیریت سرمایه انسانی ایجاد می‌کند. این به معنی تنها تخصیص افراد مستعد به‌طور موثر و کارآ نیست بلکه کارمندان را برای تمرکز بر نقشهای خود نیز آزاد میگذارد؛ چرا که ماشینها عهدهدار تعدادی از نقشها خواهند شد. همچنین مدیران با خارج شدن از زیر بار ارزیابیها، میتوانند منفعت به‌دست آورند، چرا که پلتفرمهای نیروی کار بازتعریف شده و از چند منبع تغذیه میشوند. بنابراین میتوانند تمرکز بیشتری بر توسعه و رشد حرفهای گزارش‌های مستقیمشان داشته باشند.قطعا تمامی این مسائل باید با دقت از یک تله کاملا واضح اجتناب کنند. تلهای که در ترس کنونی از نوع جدید «تیلوریسم دیجیتالی» نهفته است. (مکتب مدیریت علمى که به نام بنیان‌گذار آن فردریک وینسلوتیلور معروف شد. فلسفه تیلوریسم یا مکتب کلاسیک سازمان و مدیریت بر پایه نگرشى تکبعدى به انسان به عنوان موجودى اقتصادى استوار است.) در این نگرش به‌جای آزادسازی کارمندان به پیگیری هدف و مفهوم بزرگ‌تر، آنها را برای نگرشهای بسیار کنترل شده و در حال کنترل برای کار کردن مجبور خواهد کرد. گرچه بازارهای استعداد مبتنی بر پلت‌فرم، میتوانند به اهمیت بخشیدن در مدیریت سرمایه انسانی کمک کنند.
به «پلت‌فرم» فکر کنید، نه «ساختار»
بنابراین پلتفرمهای نیروی کار احتمالا برای ایجاد ثبات قابلتوجه در محیطهای قابل تغییر هستند. شرکت‌های چابک گرایش به داشتن ساختارهای سیالتر دارند چرا که کار روزانه در تیمهای کوچک‌تر سازماندهی شده است؛ تیمهایی که اغلب رویه کسب و کار و بخشهای بازار را تقسیم میکنند. ممکن است بازارهای استعداد مبتنی بر پلت‌فرم یک ساختار ثابت به‌منظور تکمیل ایجاد کرده و حتی جایگزین سلسله مراتب سنتی کند. آنها میتوانند به‌طور گسترده چگونگی کارکرد سازمانهای ماتریسی را تغییر دهند. هنگامی که دیدگاه قدیمی که مبتنی بر محیطی بسته و دگم است، شروع به ناپدیدشدن می‌کند، شرکت‌ها ممکن است گروهبندی کارکنان را بر اساس بهترین فعالیتها و مهارتها انتخاب کنند. از این «خانه» عملکردی، آنها میتوانند از طریق یک بازار استعداد توسط رهبران سازمانی اجاره داده شوند. این نتیجه پایدارتر خواهد بود چون کارمندان با خانههای آشنا و در عین حال پویاتر، متصل خواهند شد؛ به این ترتیب زمانی که اولویتها و اهداف تغییر میکنند، بازارهای استعداد مبتنی بر پلت‌فرم به شرکت‌ها در جهت تخصیص سریع منابع نیروی کارشان کمک خواهند کرد.
پلت‌فرم چیست؟
«پلت‌فرم» یکی از آن کلماتی است که اغلب فاقد معنای مشخص است. اگر بخواهیم گستردهتر سخن بگوییم، پلتفرمهای دیجیتال لایههای نرمافزاری هستند که مقادیر بزرگی از اطلاعات را جمعآوری و ترکیب میکنند تا خدمات دیجیتال را در وسایل مختلف در دسترس و قابل وصول کنند. پلتفرمها به تعریف قوانین و مسیر انجام کارها کمک میکنند؛ این کمک برای همکاری بهتر فعالیتها و کاهش هزینههای تعامل است. بهترین نوع پلت‌فرم، از شرکت افراد گوناگون حمایت می‌کند؛ برخی از آنها پیشنهادها، ابزارها و اپلیکیشنهای خود را میسازند. در عمل، پلتفرمها به‌طور نمونه فرمی از یک وب‌سایت، اپلیکیشن یا دیگر ابزار دیجیتال را میگیرند که انواع مختلف کاربران را به هم متصل می‌کند.اکثر ما با اثر پلتفرمهای دیجیتال بر کسب‌وکار و بازارهای مشتریان آشنا هستیم. برای مثال به برنامه AdSense گوگل فکر کنید که آگهیدهندگان، وبسایتها و مشتریان را به هم متصل می‌کند. این برنامه اجازه میدهد سایتهای دیگر عضو این شبکه، به‌طور اتوماتیک تبلیغات متنی و تصویری مرتبط با موضوع سایت خود را در سایتهایشان قرار دهند.
پلتفرمهای صنعتی جدیدتر مانند Predix جنرال موتورز یا پلت‌فرم Axoom ترامپف که یک تولیدکننده آلمانی است، از اینترنت اشیا برای ارتباط ماشینها و سازماندهی تولید استفاده می‌کند.مانند تکنولوژی دیجیتال به‌طور کلی، پلتفرمهای دیجیتال، برای نفوذ به دنیای کار بسیار آهسته پیش رفتهاند. اما پس از تغییر شکل بازارهای مصرفکننده و صنعتی، این پلتفرمها مخصوصا نمونههای در دسترسی مانند لینکدین یا Monster.com، اکنون برای انجام کار یکسان در طیف کاملی از مدیریت سرمایه انسانی متعادل شده‌اند. پلتفرمهای خارجی به خوبی ساخته شده‌اند اما این یک داستان متفاوت ورای فایروال شرکتی است (دیواره آتش یا فایروال نام عمومی برنامههایی است که از دستیابی غیر مجاز به یک سیستم رایانه جلوگیری میکنند): شرکت‌ها باید با استفاده از مشآپهای سفارشی ابزار، خودشان پلتفرمهای دیجیتال نیروی کار را شکل دهند.
mashup در مفاهیم وب به وبسایتها و برنامه‌های کاربردی گفته می‌شود که از ترکیب سرویسها و امکانات موجود دو یا چند سرویسدهنده ایجاد می‌شود. در واقع دادهها وسرویسهای چند منبع را به‌صورت یکپارچه درمیآورد.)برای مثال، HireIQ نرمافزاری برای دیجیتالی کردن فرآیند مصاحبه و به‌کار بردن علم تجزیه و تحلیل پیشگویانه نتایج فراهم می‌کند. بیشتر راهحلهای جامع، یکپارچگی و پیوستگی بیشتر را ارائه میدهد. سرمایهگذاری مورد نیاز برای به هم پیوستن پلتفرمهای دیجیتال نیروی کار، کم نیست. آنها درخواست توانمندیهای ممتاز تکنیکی، شامل مدیریت ماهرانه اطلاعات، مهارتهای پیشرفته تجزیه و تحلیل و توسعه مناسب اپلیکیشن میکنند.
شاید مهمتر از همه، اگر شما نیازها و رویاهایی برای آینده دارید، آنها نیاز به درک بسیار قویتری از مهارتها، تجربیات، نگرشها، عملکرد و پتانسیل هر کارمند دارند. اگر چه، بسیاری از ابزارهای استفاده شده در پلتفرمها از ارائهدهندگان راهحل شخص ثالث در دسترس هستند، ادغام آنها در یک عملکرد کاملا یکنواخت، تلاش کمی نبوده است. دست کم، منفعت پلتفرمهای نیروی کار ناچیز نیست. موسسه جهانی مکنزی، سازمانهای نمونه در طیفی از صنایع با تنوع ترکیبهای نیروی کار، مدلهای عملیاتی و ویژگیهای مالی مدلسازی کرده است.
در این مسیر، MGI تخمین میزند که شرکت‌هایی که از ترکیبی از پلتفرمهای در دسترس عموم و خارج از فایروال استفاده میکنند میتوانند تا سال 2025 به‌طور متوسط افزایش 275 هزارم واحد در حاشیه سود را تشخیص دهند. این افزایشها از طریق منفعت بهرهوری مابین کارگران میاندست و بالادست (که میتواند در درآمد یا دیگر فرصتهای افزایش یافته تولید نمود پیدا کند) و از طریق کاهش در استخدام، زمان مصاحبه، آموزش و هزینههای اصطکاک به‌دست میآید. با این وجود، تردید زیادی در این تفکر که شرکت‌ها در ایجاد بازار برای افراد مستعد در درون سازمان موفق خواهند شد، وجود دارد.هفته آینده نگاه دقیقتری خواهیم داشت به اینکه چگونه پلتفرمهای نیروی کار میتوانند مسیر انجام کارها را دوباره یکپارچهسازی کنند. به طوری که آنها بتوانند همکاری، دقت، برنامهریزی متوالی و تصمیمگیری را بهبود بخشند.
دنیای اقتصاد