صحنه وحشتناکی بود. بولدوزرها آواربرداری می‌کردند، نیروهای امداد به دنبال افراد زنده در زیر آوار می‌گشتند و گروهی از مادران با چشمانی گریان عکس دختر یا پسر خود را در دست گرفته بودند. آن منطقه مثل صحنه بعد از وقوع زلزله شده بود. طبق گزارش‌های خبری، ساختمان خیلی سریع و با مصالح ارزان‌قیمت و غیراستاندارد ساخته شده بود.
بیش از 2 هزار کارگر جان باختند و بسیاری مجروح شدند. لارا با عبور از میان خرابه‌ها حال بسیار بدی داشت. تلفات انسانی ویرانگر بود و او که خودش مادر بود، نمی‌توانست احساسات والدینی که فرزندان خود را در این حادثه از دست داده بودند، تصور کند. اما او باید قوی می‌ماند. او وظیفه‌ای داشت که باید انجام می‌داد. شرکت باید روشی برای حمایت از قربانیان و خانواده‌های آنها پیدا می‌کرد و اهمال زنجیره تامین خود را جبران می‌کرد. مساله مهم‌تر از آن، پیدا کردن تاسیسات جایگزین بود. لارا باید خیلی سریع تصمیم می‌گرفت که پیمانکار دیگری را در بنگلادش پیدا کند یا کل کار را به کارخانه‌ای که در چین داشتند، منتقل کند.
مزایا و معایب
او و جیم بقیه آن روز را به گشتن در کارخانه‌های دیگر سپری کردند و صبح روز بعد به فرودگاه شاه جلال برگشتند تا برای دیدار با یکی از پیمانکاران چینی خود به شنزن سفر کنند. در فرودگاه آنها در مورد ادامه کار در بنگلادش همچنان مردد بودند و در این مورد گفت‌وگو کردند. وقتی لارا نظر جیم را در مورد ادامه فعالیت در بنگلادش و تردید در مورد وقوع مجدد اتفاقات اینچنینی پرسید، جیم گفت: «مطمئن نیستم، البته که مزایا و معایبی وجود دارد.
چند سال پیش، وقتی تصمیم گرفتیم توزیع برندهای دیگر را متوقف و برند خودمان را تولید کنیم، بنگلادش را به‌دلیل پایین بودن هزینه‌ها و راحتی انجام کار انتخاب کردیم. هزینه‌های نیروی کار و حمل‌ونقل در این کشور پایین است، کیفیت کار نسبتا خوب است و همه کارخانه‌ها در یک منطقه کوچک جمع شده‌اند. از دیگر مزایای کار در این کشور این است که عوارض گمرکی برای دسترسی به اتحادیه اروپا ندارد، درحالی‌که در مورد چین و کشورهای آفریقایی این گونه نیست.» لارا با این موضوع موافق بود. طراحی استراتژیک پنج‌ساله T&T توسعه بریتانیا، فرانسه و اسپانیا را هدف قرار داده بود و معافیت‌های مالیاتی در بنگلادش می‌توانست در این زمینه کمک کند.
اما معایب چه بود؟ اگرچه بنگلادش قوانین و مقررات و استانداردهایی برای تامین ایمنی نیروی کار تدوین کرده، اما این قوانین اغلب نادیده گرفته می‌شدند. لارا هیچ اطلاعی از اینکه ساختمان کارخانه داکا در چنین شرایط بدی قرار گرفته نداشت، اما مالکان آن مسلما اهمیتی به موضوع نداده بودند و بازرسان هم اهمال کرده بودند. همچنین سطح فساد و بی‌نظمی اداری در این کشور بسیار بالا است.
آیا آنها می‌توانستند این شرایط را بهتر کنند؟ آیا این کار با تشکیل یک ائتلاف صنعتی برای ایمنی کارگران امکان‌پذیر است؟ نظر جیم این بود که این کار به سرعت صورت نمی‌گیرد. انتقال همه چیز به چین معقول‌تر است و ریسک کمتری دارد. اما نگرانی لارا این بود که اگر همه چیز را رها کنند و بروند، چه اتفاقاتی در انتظار کارگران خواهد بود. لارا دقیقا می‌دانست چه می‌خواهد. اگر T&T از بنگلادش خارج شود و شرکت‌های دیگر هم به دنبال آن بروند، چه چیزی برای بنگلادش و کارگران آن خواهد ماند؟ او آمارها را رصد کرده بود.
کار در صنعت مد و لباس، میزان فقر را تا یک‌سوم در این کشور کاهش داده بود و اکنون یک‌سوم تولید ناخالص داخلی (GDP) آن را تشکیل می‌دهد. خروج دسته‌جمعی شرکت‌های خارجی می‌تواند برای اقتصاد بنگلادش ویرانگر باشد. اما اگر T&T بماند و هیچ چیز تغییر اساسی نکند، چه می‌شود؟ در این صورت، آنها با یک اتفاق فاجعه‌آمیز دیگر مواجه می‌شوند. زمانی که لارا تصمیم گرفت T&T باید خط تولید لباس خودش را راه‌اندازی کند و به‌طور مستقیم‌تری با زنجیره تامین سروکار داشته باشد، هیچ گاه تصور نمی‌کرد حادثه‌ای اینچنینی در مورد کارخانه‌اش رخ دهد. اکنون احساس شکست می‌کرد. در پنج سالی که مدیرعامل T&T شده بود، به خوبی توانسته بود سقوط‌های بازار سهام، تعدیل نیرو، رکود اقتصادی و اعتراضات را مدیریت کند، اما هیچ گاه خودش را برای چنین اتفاقی آماده نکرده بود.
هزینه‌ها و ریسک‌ها
کوین چن (Kevin Chen) مالک کارخانه در شنزن به آنها گفت که برای توسعه فعالیت‌ها در چین مشکلی وجود ندارد. چن شریک خوبی محسوب می‌شد و تحت مدیریت او T&T در حال حاضر 36 درصد محصولات خود را در چین تولید می‌کند و تاکنون با هیچ مشکلی مواجه نشده است. کارخانه چن مملو از ماشین‌های دوخت و کارگرانی ماسک به صورت، بسیار نو و پربازده به نظر می‌رسید.
با این حال، لارا هنوز شک داشت که آیا کوین می‌تواند به وعده‌هایی که داده پایبند بماند یا نه. در مدت اقامت در چین لارا و جیم بار دیگر در مورد تردیدهای خود گفت‌وگو کردند. جیم معتقد بود آنها می‌توانند تولید خود را در چین افزایش دهند، اما از نظر او در مورد سرعت انجام کار ضمانتی وجود نداشت. لارا برای تصمیم‌گیری قطعی به اطلاعات بیشتری نیاز داشت.
جیم همچنان می‌گفت که درصد قابل توجهی از تولید شرکت در چین صورت می‌گیرد و آنها سال‌ها است در این کار موفق بوده‌اند. اما با بالا رفتن حجم کار، آیا می‌توانستند تحولات سریع را مدیریت کنند؟ این مساله‌ای حیاتی برای T&T است. در گذشته فرآیند طراحی یک لباس، ارسال به بخش تولید و ورود آن به فروشگاه 6 ماه طول می‌کشید. اما امروز به‌دلیل افزایش رقابت‌پذیری، بسیاری از خطوط تولید T&T هر چهار هفته یک بار تغییر سبک می‌دهند.
کارخانه داکا در تولید این محصولات نقش مهمی داشت. از سوی دیگر، هزینه نیروی کار در چین بیشتر است و روند افزایشی دارد، اما مهم‌ترین نگرانی لارا ریسک است. در حال حاضر فعالیت‌های شرکت در چین، بنگلادش و تا حد کمتری ویتنام، کامبوج و چند کشور دیگر توسعه یافته است. اگر تولید بیشتری به چین انتقال یابد، یعنی 50 درصد محصولات در این کشور تولید خواهند شد و سرنوشت دیگر بخش‌ها مبهم خواهد بود. بهترین تصمیم برای کارمندان و مشتریان T&T چیست؟ آیا این شرکت باید خط تولید خود را از بنگلادش به چین منتقل کند؟ آیا کارگرانی که تاکنون برای مردم دنیا لباس تولید می‌کردند باید بیکار شوند؟
پاسخ کارشناسان
جان منرز بل (John Manners-Bell)، مشاور کسب‌وکار در مجمع جهانی اقتصاد
به نظر من لارا باید تاتس اند تینز را در بنگلادش نگه دارد. این شرکت برای حمایت از کارگران کارخانه خود مسوولیتی اخلاقی دارد و باید محیط کاری امن‌تر برای آنها فراهم کند و به این وسیله در جامعه نقش داشته باشد. خروج از این کشور بعد از ریختن ساختمان کاری غیراخلاقی است. اما مساله این است که از کجا باید شروع کرد. متحد شدن با شرکت‌های دیگر به عنوان اولین قدم می‌تواند اقدام خوبی باشد.
این همان کاری است که خرده‌فروشان آمریکایی و اروپایی بعد از واقعه ریزش ساختمان در رانا پلازا در سال 2013 انجام دادند. آنها دو گروه برای کمک به قربانیان و ارتقای شرایط امنیتی انجام دادند. اما اگر T&T می‌خواهد در بنگلادش تغییرات واقعی ایجاد کند، باید تلاش بیشتری کند و این کار را با اطمینان از اینکه کارگران دستمزد مناسب می‌گیرند، آغاز کند. حقوق بیشتر استانداردهای زندگی را توسعه می‌دهد و در نتیجه باعث رشد اقتصادی می‌شود. به محض اینکه این اتفاق رخ دهد، دولت باید منابع مالی لازم برای توسعه زیرساخت‌های کشور را فراهم کند و این یک بازی برد-برد برای بنگلادش و شرکت‌هایی است که به کسب‌وکار در این کشور مشغولند.
همچنین T&T باید روابط خود با پیمانکاران را توسعه دهد. بهترین روش برای انجام این کار این است که برای کاهش هزینه‌ها و مدیریت تقاضا پیمانکاران دائم عوض نشوند و در عوض مشارکت‌های معنادار و بلندمدت ایجاد شود. این کار به ارتباطات بهتر منجر می‌شود. البته انجام هیچ‌یک از این کارها ساده نخواهد بود. اما بسیاری از شرکت‌ها، از جمله مارکس اند اسپنسر، تسکو و والمارت می‌توانند برای T&T الگو باشند. شرکت سوییچر (Switcher) یک شرکت خرده‌فروشی لباس در سوئیس است که در سال 2014 در اقدامی آزمایشی یک درصد از کل خریدهای خود از عرضه‌کننده چینی را به کارگران کارخانه هدیه می‌دهد. T&T هم می‌تواند همین کار را در بنگلادش انجام دهد. لارا ممکن است با مشکلات زیادی مواجه شود.
از نظر هیات‌مدیره T&T چین گزینه جذابی به نظر می‌رسد؛ به‌ویژه از‌آنجا‌که این شرکت مجبور است مشکلات خود را هر‌چه زودتر حل و فصل کند. بنابراین لارا باید استدلال اقتصادی و نیز اخلاقی داشته باشد. شرکت T&T با ادامه کار در بنگلادش، بر عهده گرفتن مسوولیت اجتماعی و مدیریت زنجیره تامین، می‌تواند نسبت به خرده‌فروشی‌های دیگر یک مزیت رقابتی ایجاد کند. همچنین برای شناسایی و اجتناب از ریسک در موقعیت بهتری قرار می‌گیرد و از هزینه‌های غیرمنتظره دوری کند. به علاوه این شرکت می‌تواند ارزش برند خود را در میان مصرف‌کنندگانی که آگاهی اجتماعی دارند، بالا ببرد و فروش خود را افزایش دهد. حتی می‌تواند فروش لباس‌های خود را با قیمت بالاتر در پیش بگیرد و بخشی از سود خود را برای توسعه زنجیره تامین اختصاص دهد.
آدام کانزر (Adam Kanzer)، مدیرعامل شرکت مشاوره سرمایه‌گذاری دومینی
آیا T&T باید در بنگلادش بماند یا این کشور را ترک کند؟ پاسخ این سوال بسیار پیچیده است؛ اما یک نکته بدیهی است. انجام کسب‌وکار در هر بازار نوظهوری با دشواری‌هایی همراه است. بنابراین T&T هر تصمیمی اتخاذ کند، باید در مدیریت زنجیره تامین خود عملکرد بهتری داشته باشد. جنجالی‌ترین گزینه موجود ترک کردن بنگلادش است. البته کارهای اینچنینی قبلا انجام شده است. در سال 2013 شرکت دیزنی بعد از چند آتش‌سوزی و مشکلات ایمنی، تصمیم گرفت فعالیت‌های خود را در برخی کشورهای پرریسک مانند بنگلادش متوقف کند.
شرکت دیزنی با علنی کردن خروج خود از این کشور و مطرح کردن پیشنهاد اجرای «برنامه کار بهتر» سازمان جهانی کار، این پیام محکم را داد که مقامات دولتی باید اقدامات خود را اصلاح کنند. با توجه به نقشی که در شرکت دومینی داشتم، سال‌ها با زنجیره تامین دیزنی سروکار داشتم و باید بگویم T&T می‌تواند از دیزنی به عنوان یک مدل استفاده کند. البته T&T نباید این تصمیم را بدون فکر اتخاذ کند. حضور آن در بنگلادش مهم‌تر از نقشی است که دیزنی داشت، بنابراین مسوولیتی که در قبال جامعه بر عهده دارد، سنگین‌تر است. حداقل کاری که این شرکت باید انجام دهد کمک مالی و معنوی به قربانیان حادثه ریزش ساختمان است. عقب‌نشینی گزینه خوبی نیست.
اما اگر مالکان کارخانه در بنگلادش برای ایجاد تغییر جدی نیستند و اگر مقامات دولتی اقدامی در این زمینه انجام نمی‌دهند و همه چیز را به قوانین بوروکراتیک کار محول می‌کنند، T&T این حق را دارد که بنگلادش را ترک کند. اگر در نهایت T&T تردید داشته باشد که بتواند فعالیت خود را در بنگلادش ادامه دهد، بدون اینکه کارگران را در معرض خطرات غیرمنتظره قرار دهد، باید کار خود را در این کشور متوقف کند. گزینه منطقی‌تر ماندن در بنگلادش است. اما اگر T&T تصمیم بگیرد این مسیر را طی کند، باید یک بازنگری بالا به پایین بر زنجیره تامین خود داشته باشد و کارخانه‌هایی را انتخاب کند که ایمن، پیرو و پاسخگو هستند. همچنین T&T باید عملکرد خود را در حوزه مد و طراحی اصلاح کند؛ اگرچه این کار بسیار سخت خواهد بود. اولویت‌های مشتری یک شبه تغییر نمی‌کنند.
اما شرکت‌های پوشاک باید نحوه تاثیر کسب‌وکار و تصمیم‌های طراحی خود را بر کارگران مد نظر قرار دهند. واضح است که قیمت‌های ارزان و جابه‌جایی‌های سریع، فشار زیادی بر کارخانه‌ها وارد می‌کند و این مساله باعث می‌شود در طول زمان از پیمانکاران فرعی کمک بگیرند. انگیزه تامین امنیت و سلامت کارگران اغلب از سطوح بالا شروع می‌شود که این موضوع باید تغییر کند. البته مهم است اشاره کنم اولویت‌هایی که برشمرده‌ام منحصر به یک کشور نیستند. مهم نیست T&T در کجا فعالیت می‌کند، مهم این است که باید این تحولات را اجرا کند. شرکت‌ها دیگر نمی‌توانند مسائل امنیتی را به بهانه برخورداری از کارگر ارزان نادیده بگیرند. آنها باید بالاترین استانداردها را مورد تاکید قرار دهند.
دنیای اقتصاد