هر چند در این بین مشکلی وجود دارد. فرضیه شخصی من این است که ما بر روی نوع نادرستی از بهره‌وری و به طریق مشابه سبک نادرستی از مدیریت متمرکز شدهایم. امروزه مشخص شده است که بهره‌وری سازمانی چیزی متفاوت از مجموع بهره‌وری شخصی افراد سازمان است. این تفاوت بسیار اهمیت دارد. یک مثال از پروژههای شرکت خودم ولومتریکس (VoloMetrix)، میتواند ماهیت این تفاوت را توضیح دهد.
ما اخیرا برای یک شرکت میلیارد دلاری فعال در حوزه فناوری یک پروژه ارزیابی بهره‌وری سازمانی انجام دادیم. در بررسیهایی که انجام دادیم، مشخص شد که تخمین اولیه دقیق نبوده و در واقع بیش از ۷۰۰۰ کارمند در این سازمان در طول سال به مدت حداقل یک ساعت در هفته با شرکت‌های همکار در ارتباط هستند. به‌طور تقریبی در این ارتباطات بین سازمانی، چیزی حدود دو میلیون ساعت کاری به‌طور مستقیم در قالب ارسال ایمیل، برگزاری جلسه و ... صرف میشد. این زمان در مجموع معادل ۲۰۰ میلیون دلار هزینه سالانه بود که البته مباحثات درونسازمانی یا آمادگی برای برقراری ارتباطات برونسازمانی در آن لحاظ نشده بود. این عدد بزرگی است و بدتر اینکه ابعاد این عدد از چیزی که مدیریت این شرکت تصور میکرد، بسیار بزرگ‌تر بود. در واقع آنها هیچ‌گونه تصوری نداشتند که کارکنان آنها بخش اعظمی از زمان خود را صرف یکی از اموری می‌کنند که اتفاقا جزو منابع مهم کسب درآمد سازمانشان (ارتباط با اکوسیستم شرکت‌های همکار) محسوب میشود.
همان‌طور که قبلا اشاره شد، بزرگ بودن لزوما نشانه بد بودن نیست، کما اینکه در مورد این شرکت، عمده درآمدشان از طریق ارتباط با شرکای کاریشان حاصل میشد. فایده مهم این ارزیابی آن بود که قادر بودیم همبستگی بین زمان صرف شده برای هرکدام از شرکت‌های همکار و میزان موفقیت آن شرکت را بسنجیم. ما به مواردی همچون رشد، ارزش راهبردی و دیگر معیارهای سنجش شرکت‌های همکار که بر اساس موقعیت جغرافیایی، نوع شرکت و مدت زمان ارتباط کاری دستهبندی شده بودند، نگاهی انداختیم. همچنین قادر بودیم با استفاده از ابزارهای موجود تخمین دقیقی از موضوع هر نوع ارتباط کاری (فروش، تولید محصول، برنامه مشترک و غیره) داشته باشیم. امیدوار بودیم زمان و هزینهای که برای هر همکار صرف میشود، با سود حاصل از همکاری جبران شود، اما در عمل این‌طور نبود.
در بررسیهای دقیقتر مشخص شد، حداقل ۵۰ درصد از زمان صرف شده توسط کارکنان سازمان برای ارتباط با سازمان‌های همکار تاثیری در ایجاد ارزش برای شرکت نداشت. این معادل چیزی حدود یک میلیون ساعت کاری در سال بود که با زمان کاری ۵۰۰ کارمند تمام وقت برابری میکرد. این زمان به‌طور روزانه صرف فعالیتهایی میشد که در بهترین حالت، غیرضروری یا از بین برنده ارزش بودند.اما مشکل اینجا بود که اکثر کارکنان در این شرکت داشتند کار معمولشان را انجام میدادند و هرطور که حساب میکردیم، کارشان را به‌خوبی انجام میدادند. از منظر مدیریت فردی، آنها بهره‌وری فردی بالایی داشتند اما از منظر سازمانی بهره‌وری کلی آنها صفر یا حتی منفی بود. تیم مدیریتی شرکت صرفا در این حد میدانستند که در جایی از سازمان دارد فرصتسوزی رخ میدهد، منتهی ابعاد مشکل را بسیار کوچک‌تر از میزان واقعی آن تخمین زده بودند. این مثال بارزی از آن است که اندازهگیری بهره‌وری فردی به تنهایی کافی نیست.
اگر بخواهیم صادق باشیم برای اینکه بتوان بهره‌وری سازمانی را حقیقتا افزایش داد، در اولین گام باید به سطحی از خودآگاهی سازمانی راجع به این موضوع دست یابید که چه کاری عملا در سازمان شما ارزشآفرینی می‌کند و سپس کارکنان را در راستای انجام وظایفشان هدایت کنید. پیادهسازی این رویکرد برای کارهای دستی (مانند خطوط تولید) امری واضح است، اما وقتی نوبت به‌کار فکری میرسد، ماجرا بسیار پیچیده میشود. کار فکری از طریق شبکهای از افراد که با یکدیگر کار می‌کنند و به‌طور مداوم اهداف و زمینه کاریشان را تغییر می‌دهند، انجام میشود. بسیاری از ابزارهای بهبوددهنده بهره‌وری که قبلا ایجاد شدهاند (مانند ایمیل و فناوریهای مشابه) عملا به پیچیدهتر کردن این وظایف دامن میزنند زیرا آنها شرکت‌ها را قادر ساختهاند تا بیش از پیش غیرمتمرکز، جهانی و بلادرنگ به فعالیت بپردازند. واقعا چگونه میتوانید کارکرد کارکنان خود را در سطح سازمانی به‌طور دقیق بسنجید، وقتی تنها ابزاری که به آن متکی هستید، معیارهای عملکردی و مالی انعطافناپذیری است که اگر نگوییم ماهانه و فصلی در بهترین حالت به‌صورت هفتگی به شما ارائه میشوند؟
واضح است که بهره‌وری فردی اغلب هدف ارزشمندی در نظر گرفته میشود اما رهبران سازمانی نیاز دارند که نگرش خود به بهره‌وری را از سطح فردی و حتی تیمی فراتر ببرند. الان زمان آن است که سراغ یک مدل ذهنی سازمانی و مجموعه ابزارهایی برویم که بتوانند نگرش کاملی برایمان فراهم کنند که در سازمان در مجموع چه کارهایی انجام میشود و چه جاهایی ارزشآفرینی میشود (یا نمیشود) صرف‌نظر از اینکه ارزشآفرینی در سازمان را چطور تعریف میکنید. مدیریت به این سبک، نیاز به رویکردهای جدیدی دارد و قطعا آسان نخواهد بود، اما مثالی که از شرکت مورد اشاره زدیم حاکی از آن است که درک عمیق از آنچه به‌طور روزانه در سازمان اتفاق میافتد اثرات گسترده‌ای بر ساختار سازمان، فرآیندها و تیمها دارد.
هدف نهایی و هر چند دشوار، ایجاد یک سازمان بزرگ است که در آن تمامی کارکنان فکری ابزارها، منابع و حمایت موردنیاز برای متمرکز شدن روی بزرگ‌ترین محرکهای ارزشآفرین در سازمان را دارند، بدون آنکه اسیر سلسله مراتبها و کاغذبازیهای درونسازمانی شوند. هیجانانگیز است که این اتفاق نه‌تنها به بهبود بهره‌وری واقعی در سطح سازمانی منجر میشود بلکه به کارکنان نیز کمک می‌کند دریابند مشخصا چه چیزی در سازمان حائز اهمیت است و چگونه میتوان در کار خود موفق شد. زمانی یک شرکت درمییابد به شرایط فوق دست یافته است که بهبود در بهرهوریإهای فردی به بهبود بهره‌وری در سطح سازمانی منجر میشود.
دنیای اقتصاد