او گفت: «من نیاز دارم که همگی شما بیشتر بر روی اجرا تمرکز کنید. اگر قرار باشد با موفقیت و بر اساس همان سرعتی که قبلا راجع به آن توافق کرده بودیم کسب‌وکارمان را توسعه بدهیم، نیاز داریم سریع‌تر کارها را اجرا کنیم و بخش بیشتری از کارها را به دیگران تفویض کنیم. من از همه شما می‌خواهم که به تیم‌های‌تان فشار بیاورید. وادارشان کنید که خودشان را بالا بکشند و دست به‌کار شوند.» دانیل از گفتن این حرف‌ها، هدف خوبی را دنبال می‌کرد.
بسیاری از مدیران‌عامل کسب‌وکارهای نوپا (Startups) سبک رهبری «کارآفرین دوراندیش» را به‌کار می‌گیرند. آنها یک چشم‌انداز وسیع ترسیم می‌کنند، اهداف بلندپروازانه‌ای قرار می‌دهند و یک اخلاق کاری سختکوشانه را در پیش می‌گیرند. معمولا این اقدامات در مرحله ابتدایی رشد شرکت، خوب جواب می‌دهد. در این دوران کارکنان نیز احساس می‌کنند که به یک جامعه خاص تعلق دارند و با رهبر کسب‌وکار همراه و همدل هستند. هر چند با رشد شرکت، حفظ اشتیاق و روحیه کاری‌ای که قبلا توصیف شد کار دشواری است، به‌ویژه آنکه به مرور زمان ارتباط مستقیم بین پایه‌گذاران کسب‌وکار و کارکنان کمتر و کمتر می‌شود، در نتیجه کسب‌وکارهایی که در سال اول یا دوم فعالیت‌شان با هیچ درخواست جدایی از سوی کارکنان‌شان مواجه نبودند، ناگهان در سال سوم خودشان را در شرایطی می‌یابند که چیزی حدود چهل درصد از کارکنان قصد جدایی از شرکت را دارند. برای آنکه بتوان با مقوله دلبستگی و تعهد کاری به شیوه‌ای صحیح مواجه شد، مدیرانی مانند دانیل نیاز دارند درک کنند که آن سبکی از مدیریت که در مراحل ابتدایی راه‌اندازی کسب‌وکارشان به‌کار می‌بردند، دیگر کارساز نیست.
براساس نظریه خودمختاری (Self-determination) در روان‌شناسی، محرک‌های ذاتی نظیر استقلال (توانایی دستیابی به حس خودهدایت‌گری در کارها)، پیشرفت (حس رشد مداوم در مهارت‌ها و توانمندی‌ها) و مرتبط بودن (حس ارتباط، در نظر گرفته شدن و تعلق خاطر) برای ایجاد نیروی کاری متعهد و دلبسته، عواملی ضروری محسوب می‌شوند. برای موفقیت در توسعه کسب‌وکار، مدیرانی مانند دانیل نیاز دارند که کارکنان‌شان را با خودشان همراه نگاه دارند، بر محرک‌های انگیزشی که در بالا نام برده شدن متمرکز شوند و مدل ذهنی خودشان را از «کسب‌وکار نوپا» به «کسب‌وکار در حال توسعه» (Scale up) تغییر بدهند. در مدل ذهنی دوم، نیاز است تا رویکرد اجباری مدیریت (گفتن، هدایت کردن و تفویض کردن) با رویکرد کششی (قدرت بخشیدن، همکاری کردن، مربیگری) تعدیل شود. صرف‌نظر از اینکه سن و سال کارکنان یا ابعاد شرکت چیست، به تجربه ثابت شده است که به‌کارگیری ترکیب صحیح این دو رویکرد مدیریتی، می‌تواند تعهد و خلاقیت بیشتری در کارکنان ایجاد کند. در ادامه چهار اقدام مهم را ذکر کرده‌ام که رهبران کسب‌وکار برای تغییر از حالت کسب‌وکار نوپا به کسب‌وکار در حال توسعه باید آنها را انجام بدهند:
۱) بیشتر گوش بدهید
در ابتدا نیاز دارید که از هدایت کردن به مربیگری کردن تغییر حالت بدهید. برای این کار بیش از حرف زدن نیاز به گوش کردن دارید. سوالات دوراندیشانه و با پایان باز بپرسید و به حرف‌های کارکنان‌تان خوب گوش بدهید. وقتی آنها صحبت می‌کنند تماس چشمی خود را حفظ کنید، زبان بدن صحیحی را به‌کار بگیرید و گهگاهی امکان سکوت بدهید تا کارمندتان بتواند افکارش را جمع و جور کند. به یاد داشته باشید میزان زمانی که با کارکنان‌تان می‌گذرانید حائز اهمیت نیست، بلکه کیفیت زمانی که با آنها می‌گذرانید اهمیت دارد.
۲) اهداف کارکنان را با اهداف کسب‌وکارتان همسو کنید
به جای آنکه صرفا خودتان اهداف را تعیین کنید، هدف‌گذاری را به یک فرآیند دوسویه تبدیل کنید که رشد کسب‌وکارتان را با رشد افراد مرتبط می‌کند. وقتی افراد احساس کنند اهداف کسب‌وکار به‌طور مستقیم با رشد خودشان در ارتباط است، بیشتر تمایل دارند که برای انجام وظایف‌شان تلاش کنند. از کارکنان راجع‌به اهداف شخصی‌شان بپرسید و راه‌هایی پیدا کنید که بتوانید این اهداف را در اهداف کسب‌وکارتان بگنجانید. برای مثال یک مدیر بازاریابی دیجیتالی در شرکت دانیل می‌خواست در محیط اینترنت بیشتر دیده شود و تاثیری فراتر از حوزه کاری‌اش به‌جای بگذارد، بنابراین او و رئیسش توافق کردند که کار راه‌اندازی یک فروشگاه تبلیغات اینترنتی را به او بسپارند که نیاز به همکاری مستقیم با بخش‌های مالی، فروش و تولید محصول داشت. با توجه به اینکه فعالیت‌های این فروشگاه بیش از بقیه بخش‌های کسب‌وکار در معرض دید بود، این امکان را به مدیر بازاریابی می‌داد که بتواند کارهایی فراتر از وظایف معمولش انجام بدهد و حس بیشتر دیده شدن خود را ارضا کند.
۳) حلقه‌های بازخوردی ایجاد کنید
برای بازخورد دوطرفه وقت بگذارید (یعنی هم راجع به‌کار کارمندان بپرسید و هم راجع به‌کار خودتان از آنها نظر بخواهید) و در نشست‌های هفتگی یا دوهفته یکبار نظرات کارکنان را جویا شوید. این باعث می‌شود، بازخورد دادن در فرهنگ سازمانی شرکت نهادینه شده و جلسات کم‌بازده سالانه که عموما صرف مچ‌گیری و برجسته کردن اشتباهات یکدیگر می‌شود، به جلسات با خروجی‌های سازنده تبدیل شود.
4) شبکه‌های همکارانه تشکیل بدهید
حتی در شرکت‌های کوچک، اجرای برنامه‌هایی که معمولا در شرکت‌های بزرگ اجرا می‌شوند و کارکنان را به عضویت گروه‌های مختلف درمی‌آورد، منجر به عمیق‌تر شدن حس تعلق و در نظر گرفته شدن خواهد شد. این گروه‌ها کارکنان را از حوزه‌های وظایف مختلف گرد یکدیگر می‌آورند و به آنها کمک می‌کنند تا درس‌هایی را که در حین کار آموخته‌اند با یکدیگر به اشتراک بگذارند و در زمینه ایجاد نوآوری در کار ایده‌پردازی کنند. این گروه‌های بین‌بخشی از شکل‌گیری سیلوهای سازمانی جلوگیری می‌کنند (توضیح مترجم: منظور از سیلوی سازمانی گروه‌های درون‌سازمانی با تخصص‌های مختلف هستند که به رقابت‌های ناسالم درون‌سازمانی و جلوگیری از گردش آزاد اطلاعات در سازمان دامن می‌زنند) و آگاهی افراد را در مورد اهداف و نیازهای گروه‌های کاری دیگر افزایش می‌دهد.
دنیای اقتصاد