این مهم در ایران کمتر مورد توجه بوده و از این رو گفتوگو با کارشناسی که تجربه همکاری مستقیم با این غول جهانی سابق را دارد، خواندنی است. گفته‌های او هنگامی خواندنی‌تر می‌شود که تجربه تدریس در ایران نیز به تجربه‌های بین‌المللی او افزوده می‌شود. همکار سابق «نوکیا» و «یاهو» استراتژی‌هایی را که باعث ایجاد استرس در مدیران و کارمندان می‌شود، یکی از مهم‌ترین دردسرهای غول‌های سازمانی می‌داند. پروفسور بن نوسناگل که از سنگاپور گرفته تا فنلاند، مشغول تدریس در دانشگاه‌های متعدد است در گفتوگو با «دنیای اقتصاد» از بررسی دلایل افول نوکیا به اکنون و آینده اقتصاد ایران می‌رسد و رهنمودهایی را با توجه به تجارب مدیریتی و علم عصب‌شناسی برای مدیران کشورمان ارائه می‌دهد. او به اقتصاد در حال گذار ایران خوش بین است اما نقص‌های رفتاری ما را نیز برجسته می‌کند. پرسش‌های ما از این برنده جایزه «بهترین مربی کسب‌و‌کار فینترا» در سال 1999 که متخصص مدیریت میان فرهنگی، مدیریت دانش در سازمان‌های چندملیتی و مذاکره و مدیریت تضاد میان فرهنگ‌ها و کشورها است، پاسخ‌هایی شنیدنی داشت. این مصاحبه با استاد دوره مدیریت اجرایی (EMBA) دانشگاه آلتو (Aalto) فنلاند در تهران را که با همکاری موسسه آموزش عالی ایرانیان (IBS) برگزارکننده یکی از صد دوره برتر EMBA در دنیا، صورت گرفت، در پی می‌خوانید.
خیز و افت «نوکیا» تبدیل به یک درس مدیریتی در بسیاری از دانشگاه‌های جهان شده است. شما سابقه همکاری با این غول سابق را دارید. دلیل سقوط این شرکت چه بود؟
با نگاهی به پیش‌زمینه نوکیا، داستانی باورنکردنی را برای کشور کوچک فنلاند مشاهده می‌کنید. مردان و زنان آینده‌نگری اقدام به راه‌اندازی شرکت نوکیا کردند و در این راه موفقیت زیادی به‌دست آوردند. افراد مختلفی که با نوکیا کار کرده‌اند، دلایل متفاوتی برای شکست این شرکت مطرح می‌کنند، اما من در سال‌های کار با نوکیا- در واحد برندینگ یا واحد حق ثبت- از نزدیک شاهد افول آن شرکت بودم. دانشگاه «آی ام دی» (از معتبرترین دانشگاه‌های مدیریتی) در این زمینه رویکرد متفاوت و معتبری را در پیش گرفت و از طریق مصاحبه با 76 نفر از مدیران ارشد سابق نوکیا در سطوح مختلف مدیریت، نتیجه‌گیری کرد. این نتایج با مشاهدات من نیز همخوانی دارد. براساس مشاهدات و تجارب شخصی می‌توانم نتیجه‌گیری کنم که در یک بازه زمانی، استراتژی‌های نوکیا عامل بروز استرس در مدیران ارشد مجموعه شد. مدیران ارشد نیز حس ترس را در شرکت ایجاد کرده بودند. من، زنان و مردان باهوش زیادی را دیدم که به دلیل همین هوش استخدام شده بودند اما از سر ترس، نظرات و ایده‌هایشان را به سطوح بالاتر انتقال نمی‌دادند. من حتی فکر می‌کنم که «اپل» نیز با چنین مشکلی روبه‌رو است!
برخی افراد درک نکردن صحیح جهان ارتباطی جدید را عامل شکست نوکیا می‌دانند. آیا به‌نظر شما رفتار سازمانی نوکیا مهم‌تر از این مقوله بود؟
شاید آنها درک درستی از دنیای اینترنت نداشتند و شاید بیش از اندازه روی سیستم عامل «سیمبین» تمرکز کردند و به‌طور حتم تهدید اپل را نیز درک نکرده بودند، اما اگر به محیط کسب‌و‌کار نوکیا در گذشته نگاهی بیندازیم، مهم‌ترین عامل بروز شکست این بود که مدیران ارشد، افراد سطح بالایی را برای فعالیت در پست‌های کلیدی سازمان استخدام می‌کردند، ولی نمی‌گذاشتند این افراد توصیه‌های خود را داشته باشند. بسیاری از کسانی که من تجربه کار با آنها را داشتم، دنیای ارتباطی جدید را درک می‌کردند که برای مدیران ارشد قابل ادراک نبود. من هرگز در جلسات مدیران بالادستی حضور نداشتم، اما به واسطه افرادی که مربی آنها بودم، متوجه موضوع مهمی شدم و آن اینکه افراد حاضر در جلسات تصمیم‌گیری در فهماندن و اثبات دیدگاه‌های خود مشکل داشتند؛ زیرا مدیران ارشد، جوی ایجاد کرده بودند که در آن صرفا مطالب متناسب با خواسته‌های خود را می‌شنیدند.
آیا در مورد ایران نیز می‌توان چنین استنباطی داشت؟
با رفع تحریم‌ها در ایران، مدیران شما فرصت‌هایی فوق‌العاده در اختیار خواهند داشت. بنابراین وجود مردان و زنانی که قادر به درک امکانات موجود هستند، بسیار ارزشمند خواهد بود. با کمی انتظار می‌توان نتیجه رویارویی مدیران با دنیای بسیار متفاوت پیش رو را مشاهده کرد. در فرهنگ فنلاند، شنیدن اهمیت زیادی دارد. دنیای ارتباطات بسیار تغییر کرده بود، اما مدیران ارشد نوکیا در پروژه‌های دیگری سرمایه‌گذاری می‌کردند. مدیران ارشد نوکیا در آن مقطع از کشورهای مختلف بودند. نگرانی من از زمانی شروع شد که افراد تحت آموزش من، مشکلات فوق را مطرح کردند.
در ایران خرده فرهنگ‌های بسیاری وجود دارد. سازمان‌های کشور چگونه می‌توانند این تفاوت‌ها را به فرصت تبدیل کنند؟
نکته جالب همین است که این کار را همکاران من در «موسسه آموزش عالی ایرانیان» انجام می‌دهند. زمانی که از رشته حقوق فارغ‌التحصیل شدم، به مطالعه تفکر شفاف و آگاهانه روی آوردم و درک کردم زمانی که ما از واقعیت‌های یکسان صحبت می‌کنیم، دیگر تفاوتی نمی‌کند که من از آفریقای جنوبی هستم و شما ایرانی هستید؛ شفافیت آگاهانه ما را به راه‌حلی یکسان خواهد رساند. این اساس علم عصب‌شناسی است. گزارش‌های مجمع جهانی اقتصاد، حل مشکلات پیچیده، تفکر خلاقانه و هوش احساسی را از مهارت‌های برجسته تعریف می‌کند؛ بنابراین چنانچه تنوع به‌درستی درک نشود، محل بروز تضاد خواهد شد، اما در اکثر موارد یک دارایی ارزشمند است.
در صورت بروز چنین تضادهایی، چگونه می‌توان آن را از بین برد؟
تضاد باعث محدود شدن تفکر می‌شود و مغز را از مشاهده امکانات مختلف باز می‌دارد. تضاد می‌تواند استرس‌زا و ترشح‌کننده هورمون کورتیزول باشد. به محض آنکه رئیسی خوراک تضاد را فراهم می‌آورد، باید بداند که هوش سازمانش را کاهش داده است؛ بنابراین آنچه ما در سراسر دنیا به‌دنبال آن هستیم آگاهی زنان و مردان از این واقعیت است که تنوع تهدیدکننده آنها نیست و نیز استرس به خصوص استرس مزمن، توانایی تفکر کسانی را که برای شما کار می‌کنند، کاهش می‌دهد. پس اگر شما ایجادکننده استرس باشید، سازمان خود را تحلیل می‌برید. این همان اتفاقی است که در نوکیا افتاد؛ افراد دیگر تفکر نمی‌کردند، راه‌حل‌ها ضعیف بودند و انگیزه‌ای وجود نداشت، و این یعنی سازمان غیرمتفکر.
به‌جز نوکیا چنین چیزی را کجا تجربه کرده‌اید؟
«یاهو» فرهنگ دشواری دارد، چراکه آنها در دنیایی که به سرعت در حال تغییر است در حال فعالیت هستند، اما پتانسیل افراد رده بالا را به‌کار نگرفته و به رسمیت نمی‌شناسند. محصول فکر افرادی که ظرفیت تفکر دارند، رشد و سود را به همراه دارد. اما وقتی شما ترس و عدم قطعیت ایجاد می‌کنید، بدون آنکه به افراد ابزار رفع این وضعیت را بدهید، شکست می‌خورید. من نمی‌گویم که یاهو شکست خواهد خورد، اما شرایط دشواری خواهد داشت.
یکی از مسائلی که درباره اقتصاد ایران کاملا به چشم می‌آید، دولتی بودن بسیاری از سازمان‌های کشور است. دولتی بودن سازمان‌ها مشکلات خاصی را به همراه دارد که برخی از آنها به فرهنگ ایجاد شده توسط مدیران ارشد بازمی‌گردد. مثلا در مورد اختلاف سطح دستمزدها فرهنگ‌سازی نشده و این امر انگیزه بسیاری از کارکنان را از آنها گرفته است. توصیه شما در چنین مواردی چیست؟
من قطعا فکر می‌کنم که در کشوری مانند کشور شما با چنین پیشینه‌ای در آموزش، باید وفور مدیران دولتی وجود داشته باشد. برخی این‌گونه استدلال می‌کنند که در صورت عدم رضایت فرد از درآمد، آن فرد به‌درستی کار نخواهد کرد یا به جای دیگری خواهد رفت. اما من فکر می‌کنم که نیروی کار شما اینقدر زیاد است که همیشه عرضه نیروی کار وجود دارد. در مورد انگیزه‌ها باید به دوره‌های آموزشی اتکا داشت. من از نزدیک با دولت محلی هلسینکی کار کرده‌ام و سه دوره «ام بی ای» برای آنها برگزار کرده‌ام. در دولت هلسینکی، برای چند لایه از مدیران، دوره‌های آموزشی برگزار می‌شود.
بخشی از پرداخت‌های سازمان‌های ایران ناعادلانه است. اما تمرکز من بر به رسمیت نشناختن تفاوت‌ها توسط برخی از کارکنان یا مدیران است. چگونه می‌توان فرهنگی ساخت که در آن تفاوت پرداخت‌ها محترم باشد؟
این سوال بسیار جالبی است. راستش را بخواهید من هیچ‌وقت به چنین چیزی فکر نکرده‌ام و امیدوارم پاسخی که می‌دهم درست باشد. دستمزد مستقیما به برونداد بستگی دارد. در برخی از شرکت‌های دولتی برونداد همان سود است، پس متناسب کردن پاداش با سوددهی بسیار ساده است. با این حال، هدف بسیاری از سازمان‌های عمومی، سود نیست، مثلا داشتن دنیایی بهتر است. پس اگر شما ویژگی برجسته‌ای دارید که بخش خصوصی به آن پاداش خوبی می‌دهد و آماده پذیرش استرس نیز هستید، این انتخاب شماست. من زنان و مردان بسیاری را می‌شناسم که به حقوق بالا ارزشی نمی‌دهند چون این برابر با 60 ساعت کار کردن در هفته است. مهم این است که شما از زندگی چه می‌خواهید. اگر کسی در شرکتی بیشتر کار انجام دهد، بیشتر پاداش می‌گیرد، اما کسی ممکن است بخواهد به‌گونه‌ای دیگر زندگی کند. مدیریت این مسائل در ایران شاید دشوارتر باشد چون کشور شما در دوره گذار است.
همان‌طور که می‌گویید ایران در حال گذار از دوره تحریم به دوره پساتحریم است. با توجه به اینکه شما با شرکت‌های چندملیتی زیادی کار کرده‌اید، پتانسیل ایران را در همکاری با چنین شرکت‌هایی چگونه می‌بینید؟
من دانش دقیقی در مورد اقتصاد ایران ندارم اما دو چیز برای من واضح است. اول اینکه وقتی فرصت‌های زیادی وجود دارد که به سرعت خود را نشان می‌دهند، افرادی که واقعا نامزدهای آماده‌ای برای فرصت‌های جدید هستند اندک خواهند بود. دوم اینکه وفاداری مدیران به شرکت‌ها کم است. من این دو موضوع را در چین در حال تغییر در دهه 1990 از نزدیک مشاهده کرده‌ام. این اولین تصویری است که شما در دوره جدید خواهید داشت. جذب و نگهداشت افرادی که معتقدند مناسب کار هستند، با دشواری روبه‌رو است. من این را در آفریقای جنوبی در حال گذار هم دیده‌ام، یا در فنلاندی که درهایش را به روی اتحادیه اروپا بازمی‌کرد.
برخی از شرکت‌های اروپایی بنا است با همتایان ایرانی خود شرکت‌های سرمایه‌گذاری مشترک داشته باشند. به این ترتیب شرکت‌هایی خلق خواهد شد که فرهنگ‌های متفاوتی دارند. این فرآیند چگونه باید پیگیری شود تا چالشی ایجاد نشود؟
مثال عالی این موضوع در چین اتفاق افتاد. تمام مشارکت‌های اولیه شرکت‌های غربی در چین از طریق شرکت‌های «جوینت ونچر» بود، تا حدی که چینی‌ها در این‌باره جوک می‌گفتند. هدف این شرکت‌ها مهم است؛ سوددهی یا گرفتن سهم بازار یا چیزی دیگر. مشکلی که من در چین و بسیاری دیگر از شرکت‌های سرمایه‌گذاری مشترک دیدم این بود که افراد بیش از اندازه بر تفاوت‌ها تاکید می‌کردند و به شباهت‌ها کمتر از انتظار ارزش می‌نهادند. همزمان درک این نکته نیز حائز اهمیت است که برخی تفاوت‌های فرهنگی شناسایی نمی‌شوند. این تفاوت‌ها اغلب استرس ایجاد می‌کنند، استرس رفتار غیرمتفکرانه ایجاد می‌کند و این رفتارها شرکت را فلج می‌کنند. در چین مردم تظاهر می‌کردند که همه چیز خوب است. یک مشکل که من اینجا شناسایی کرده‌ام از تجربه من در کلاس درس می‌آید. امروز در کلاس افراد را براساس شخصیت‌هایشان به دو گروه تقسیم‌بندی کردم و خواستم مشکلی را حل کنند. آنها خیلی سریع‌تر از بسیاری از جاها در جهان راه‌حل را پیدا کردند اما خیلی دیرتر توانستند جمیعا به یک نتیجه برسند. اگر تضادهای فرهنگی باعث استرس شود، کارمندان سطح بالایی از کورتیزول در خون خود خواهند داشت و این بر رفتار آنها اثر می‌گذارد. آنها در چنین شرایطی قادر نخواهند بود به راه‌حل‌هایی برسند که نماینده توانایی واقعی آنها است. البته این چیزی نیست که فقط در شرکت‌های جوینت ونچر ببینید! فرهنگی که مدیریت شرکت فراهم می‌آورد بر رفتار ذهنی شما تاثیر می‌گذارد. شما به افراد پول می‌دهید که فکر کنند و سپس محیطی خلق می‌کنید که فکر کردن را ناممکن می‌کند!
همان طور که اشاره کردید، شما تجربه تدریس در ایران را دارید. محیط آموزشی ایران را چگونه می‌بینید؟
از آنجا که من تنها با دانشجویان موسسه «IBS» در تماس بوده‌ام، واقعا نمی‌توانم در این مورد نظر بدهم. اما من در 5-6 دانشگاه دنیا از فنلاند گرفته تا سنگاپور، لهستان، تایوان و کره تدریس می‌کنم و وقتی اینها را به‌عنوان یک مدار بین‌المللی می‌بینم، خلائی را احساس می‌کنم که دانشجویان تحصیلکرده، باهوش و سریع ایرانی آن را پر می‌کنند. اما بیش از این نمی‌توانم اظهار نظر کنم. آنچه فعلا می‌توانم بگویم این است که آنها در پیدا کردن راه‌حل کاملا پیشرفته هستند اما در توافق خلاق مشکل دارند. رسیدن به توافق برای آنها دشوار است، حتی وقتی همه به یک راه‌حل می‌رسند. در عصب‌شناسی دو مساله کاملا آشکار وجود دارد. مساله اول این است که وقتی با عدم قطعیت احاطه شده باشیم و تنوع فرهنگی زیادی نیز در محیط وجود داشته باشد، می‌بینیم که اگر نه همه، بخش عمده‌ای از افراد واکنش‌های استرسی به شرایط دارند. مساله دوم این است که داشتن مسوولیت‌های نامتناسب استرس‌زا است. اگر درک ما از زندگی این باشد که کار بیش از اندازه‌ای برای انجام دادن داریم، استرس می‌گیریم. من اینجا سطح بالایی از استرس را می‌بینم. در ایران مردم درکی از زندگی دارند که آنها را بسیار بسیار پراسترس می‌کند.
به‌عنوان سوال آخر، آیا می‌توانید تکنیک خاصی را برای مذاکره در محیط‌های چندفرهنگی پیشنهاد کنید؟
نکته‌ای که من اکنون در دنیای مذاکرات می‌بینم این است که باید دید گزینه‌های من بدون شما چیست. اگر بدون شما گزینه‌های زیادی داشته باشم، در اغلب موارد به شما توجهی نخواهم داشت. بنابراین فکر می‌کنم آنچه در گرداگرد جهان واقعا مهم است این است که مذاکره‌کنندگان خوب به گونه فزاینده‌ای برای خود BATNA آماده می‌کنند. (در نظریه مذاکره، بتنا مخفف Best Alternative to a Negotiated Agreement است؛ یعنی بهترین گزینه برای توافقی که مورد مذاکره قرار گرفته است.) بنابراین استراتژی درست این است که «بتنا»های خود را افزایش و بتناهای طرف مقابل را کاهش دهیم. این یک روش قدیمی تفکر است اما برای مذاکره‌کنندگانی که قدرت رقابت ندارند، بهترین راه است. بر اساس تجارب من در دوره باز شدن اقتصاد چین، الحاق فنلاند به اتحادیه اروپا، احیای اقتصاد آفریقای جنوبی پس از تحریم‌ها و... مذاکره‌کنندگان واقعی هستند که نفع می‌برند. این امر برای مذاکره در محیط‌های چند فرهنگی نیز مصداق دارد. در ایران کسانی که این دوره گذار تاریخی را می‌بینند، متوجه هستند که همیشه فرصت‌هایی وجود دارد. زنان و مردانی که واقعا مذاکره می‌کنند، دستاوردها را نادیده نمی‌گیرند و بر امور ممکن تمرکز می‌کنند، مدیرانی در سطح جهانی خواهند شد.
- استراتژی‌های «نوکیا» عامل بروز استرس در مدیران ارشد مجموعه بود و مدیران ارشد نیز حس ترس را در شرکت ایجاد کرده بودند.
- مهم‌ترین عامل شکست نوکیا این بود که مدیران ارشد، افراد سطح بالایی را برای فعالیت در پست‌های کلیدی سازمان استخدام می‌کردند، ولی نمی‌گذاشتند این افراد توصیه‌های خود را داشته باشند.
-در ایران پساتحریم، وجود مردان و زنانی که قادر به درک امکانات موجود هستند، بسیار ارزشمند خواهد بود.
-زمانی که از واقعیت‌های یکسان صحبت می‌کنیم، تفاوت فرهنگی اهمیت ندارد؛ شفافیت آگاهانه ما را به راه‌حلی یکسان خواهد رساند. این اساس علم عصب‌شناسی است.
-تنوع فرهنگی چنانچه به‌درستی درک نشود، محل بروز تضاد خواهد شد، اما در اکثر موارد یک دارایی ارزشمند است.
-تضاد باعث محدود شدن تفکر می‌شود و مغز را از مشاهده‌امکانات مختلف باز می‌دارد. اگر رئیسی خوراک تضاد را فراهم آورد، باید بداند که هوش سازمانش را کاهش داده است. اگر مدیری استرس ایجاد کند، سازمانی غیرمتفکر ایجاد می‌کند.
-اگر کسی در شرکتی بیشتر کار انجام دهد، بیشتر پاداش می‌گیرد اما کسی ممکن است بخواهد به‌گونه‌ای دیگر زندگی کند.
-وقتی در کشوری مانند ایران فرصت‌های زیادی وجود دارد، افرادی که واقعا آماده کار باشند اندک خواهند بود. دوما وفاداری مدیران ایرانی به شرکت‌ها کم است.
-دانشجویان ایرانی من خیلی سریع‌تر از دیگر کشورها راه‌حل را پیدا می‌کنند اما خیلی دیرتر می‌توانند جمیعا به یک نتیجه برسند.
-اگر درک ما از زندگی این باشد که کار بیش از اندازه‌ای برای انجام دادن داریم، استرس می‌گیریم. من در ایران سطح بالایی از استرس را می‌بینم.
دنیای اقتصاد