شرکت‌ها به دنبال استقرار گزاره ارزش جدید، ایجاد تغییراتی در زنجیره ارزش یا آزمایش مدل‌های جدید درآمدی نوین هستند تا در نهایت منطقی جدید برای ایجاد و کسب ارزش فراهم شود. گاهی اوقات این بررسیها قدم فراتر از مدل کسب‌وکار نهاده به نیاز برای ایجاد واحد جدید کسب‌وکار تبدیل میشود. یک نتیجه غیرقابل پیش‌بینی دشواری استقرار این واحد جدید کسب‌وکار در ساختار سازمانی موجود است. درحالی‌که آزمایش مدل کسب‌وکار علت وجودی سرمایه‌گذاری برای بسیاری از کسب‌وکارهای نوپااست، سازمانها معمولا در این حوزه با انعطاف‌ناپذیری‌های سازمانی جدی زمینه‌ساز تنش میشوند. پیش‌بینی چنین تنش‌هایی و گرایش به آزمایش مدل‌های جدید در قالب ساختار سازمانی می‌تواند کلید ورود به فرآیند اکتشاف مدل‌های کسب‌وکار به مراتب ساده‌تر باشد. پژوهش ما سه مولفه کلیدی تنشآفرین رایج برای اغلب کسب‌وکارها را شناسایی کرده باشد. موفقیت تیم مدیریتی در مدیریت این تنش‌ها، تعیینکننده میزان موفقیت آنها در شناسایی بهترین مدل کسب‌وکار و به‌کارگیری مطلوب آن خواهد بود.
۱. در خصوص ساختار خیلی زود تصمیم‌گیری نکنید
مدیریت عالی معمولا بر اساس آموزش‌هایی که دیده است ساختار سازمانی را به مثابه پیاده‌سازی استراتژی تلقی می‌کند. همان‌طور که آلفرد چندلر، مورخ کسب‌وکار، اشاره می‌کند «ساختار، دنباله رو استراتژی است». یافتههای پژوهش حاکی است درصورت جست‌و‌جو برای مدل کسب‌وکار جدید، سازمان نباید خیلی زود درخصوص ساختار تصمیم‌گیری کند. مهم‌ترین نکته موجود در این راستا، عدم تاکید زود هنگام بر ساختاری خاص برای مدل کسب‌وکار جدید است. در واقع ساختار سازمانی یکی از مهم‌ترین مولفه‌های مدل کسب‌وکار است، بنابراین بهتر است ساختار نیز پیش از هر اقدامی به عنوان بخشی از مدل جدید به خوبی بررسی شود.
۲. ایجاد توازن میان حمایت‌ها و تجارب مدیریت عالی
شناسایی مدل جدید کسب‌وکار تصمیمی استراتژیک است که با هدف انطباق فعالیت‌های شرکت با فضای پویای کسب‌وکار و کشف جریان‌های درآمدی جدید انجام میشود. برای مثال، شرکت Swiss Post در قالب اقدامی نوآورانه تصمیم به گسترش همکاری خود با کسب‌وکارهای خرده‌فروشی آنلاین برای جابه‌جایی و ارسال سفارش‌های آنها گرفت. این شرکت در سایه اعتبار نام تجاری خود توانست خدماتی را در قالب ارائه گواهی‌نامه‌های فروش ضمانت شده، امضاهای دیجیتال و گواهی‌نامه‌های ارسال نامه الکترونیک به خرده فروشی آنلاین و سایر کسب‌وکارها ارائه دهد. با این حال، ایجاد واحد جدید کسب‌وکار مستلزم بهرهمندی از قابلیت‌های جدید در زمینه فناوری اطلاعات و فروش است و البته این واحد جدید می‌تواند بسیار متفاوت از کسب‌وکار اصلی سازمان باشد. راه حل موجود ایجاد کسب‌وکاری نوپاست که بتواند رویکرد‌هایی را توسعه دهد و از ترکیب نیروی انسانی و دانش مدیریتی خارج از سازمان و حتی داخل آن کسب‌وکاری را به وجود آورد.
مدیریت در این مرحله به روشنی لزوم حمایت از کسب‌وکار نوپا را درک می‌کند. واحد جدید کسب‌وکار طرح ابتکاری استراتژیک است و به همین دلیل مستلزم حمایت‌های مدیریت ارشد سازمان نیز هست. همان‌طور که یکی از مدیران اشاره می‌کند: «ما تلاش‌های زیادی را صرف کسب اطمینان از حمایت‌های واقعی تیم ارشد مدیریتی از مدل جدید کسب‌وکار کردیم. چنین طرحی باید مورد اقبال مدیریت عالی سازمان قرار میگرفت وگرنه به سرعت نابود میشد. با این حال، کمکم به این نتیجه دست پیدا کردیم که مدیریت عالی سازمان نباید به هیچ عنوان به هدایت این واحد جدید دست بزند.» به گفته یکی از مدیران شرکت‌کننده در مصاحبه «روشن است که استقلال اعضای واحد جدید کسب‌وکار از مدیریت ارشد نوعی مزیت است. مدیران عالی سازمانها از روش‌های تعریف شده‌ای برای هدایت کسب‌وکار استفاده می‌کنند بنابراین درصورتی که کارکنان این واحد مستقل‌تر از سطوح عالی سازمان فعالیت کنند، موفقتر خواهند بود.» چنین اقدامی نیازمند برقراری توازنی میان سطح مورد نیاز پشتیبانی و هدایت از سوی مدیران عالی است، واحد جدید کسب‌وکار باید امکان کسب تجربه را داشته باشد.
۳. جنگ قدرت بر سر تصاحب منابع
هر مدل کسب‌وکار جدید به رشد، توسعه و همزیستی با مدل موجود که متضمن بخش اعظمی از درآمد سازمان است، نیاز دارد. مدیران این دست کسب‌وکارها به اندازه کافی قدرتمند هستند و معمولا به مبارزات درون سازمانی برای حفظ سهم خود از منابع ادامه میدهند. این گروه از مدیران و کارکنان آنها از موفقیت چشمگیر واحد جدید کسب‌وکار احساس خطر می‌کنند. علاوه‌بر این، مدل کسب‌وکار جدید شاید مدت‌ها قادر به سودآوری نباشد و کسب‌وکار را با مخاطراتی روبه‌رو کند. مدیری در این زمینه میگوید: «رقابت با واحد جدید بر سر دسترسی به همان میزان از منابع سازمان یکی از مهم‌ترین موانع بر سر توسعه کسب‌وکار است.»
مدیریت ارشد باید رقابت بالقوه بر سر منابع سازمانی موجود میان واحد جدید کسب‌وکار و کسب‌وکار اصلی را کنترل کند. یکی از روش‌های تحقق چنین هدفی پذیرش منطق کسب‌وکار چندگانه و سیستم‌های ارزیابی و مدیریت عملکرد چندگانه است. به باور یکی از محققان«ما توانستیم تا حدودی مدیریت داخلی را متقاعد کنیم که جریان‌های درآمدی مهم‌ترین شاخص عملکردی نیستند. معیارهایی از جمله پتانسیل بازار نیز می‌توانند جایگزین این شاخص شوند.»نکته‌ای که باید مورد توجه قرار بگیرد اهمیت ارتباطات سازمانی و تشریح دلایل جستوجوی سازمان برای مدل کسب‌وکار جدید و منافع بلندمدت این رویکرد است. تعارض بر سر منابع سازمانی به‌طور کامل قابل اجتناب نیست، اما در صورتی که کارکنان واحد جدید بتوانند درکی شفاف از اهداف گرایش به مدل جدید ایجاد کنند، مسلما شرایط برای تخصیص منابع بهبود پیدا خواهد کرد.
ابعاد سازمانی
چارچوب مدل کسب‌وکار که توسط Alexander Osterwalder و Yves Pigneur توسعه یافته است به روشی بسیار محبوب در زمینه شناسایی مهم‌ترین مولفه‌های بالقوه مدل کسب‌وکار تبدیل شده است. این روش به 9مولفه اصلی در این زمینه اشاره می‌کند: بخش‌بندی مشتری، گزاره ارزش، کانال‌های توزیع، روابط با مشتری، جریان‌های درآمدی، منابع اصلی، فعالیت‌های اصلی، همکاری‌های کلیدی و ساختار هزینه. با این حال، طرحهای سازمانی و تنش‌های مرتبط سازمانی که در فرآیند جستوجوی مدل جدید ظهور پیدا می‌کنند توسط ابزارهای موجود به‌خوبی مورد توجه قرار نمیگیرند. شرکت‌هایی که به دنبال مدل‌های جدید کسب‌وکار هستند احتمالا نمی‌دانند که چنین تنش‌هایی اجتناب‌ناپذیر هستند و در نتیجه ممکن است آمادگی لازم برای مدیریت آنها وجود نداشته باشد.تنش‌های مذکور نشاندهنده این نکته است که ساختار سازمانی که هر دو مدل قدیمی و جدید کسب‌وکار را در برمی‌گیرد باید به عنوان بخشی پیچیده از نوآوری مدل کسب‌وکار در نظر گرفته شود. طراحی سازمانی باید به‌عنوان بخشی از فرآیند اکتشاف به چالش کشیده شده و آزموده شود. یک تیم مدیریتی ارشد که آماده انجام چنین آزمایشی است و از ابعاد سازمانی مدل کسب‌وکار به‌خوبی آگاهی دارد، احتمالا در نوآوری مدل کسب‌وکار موفقتر خواهد بود.
دنیای اقتصاد