این سازمان حتی در برخی از کارکردها یا رفتارهای به‌شدت ناسازگار می‌تواند با رویکردهای مدل فازی، این موارد ناسازگار را در یک مجموعه انجام دهد. باید اعتراف کرد این‌گونه سازماندهی‌های دوگانه و چندگانه بسیار ترسناک و دارای ریسک بالایی است و چنانچه شما نتوانید همزیستی مناسبی در شرایط کارکردی متفاوت و ناسازگار مهیا کنید، بیم آن را داشته باشید که سازمانتان با خطر جدی مواجه شود. به مواردی از این نوع مدل‌سازی‌ها در سازمان‌هایی با دو دست مبتنی بر تئوری فازی می‌پردازیم:
ساختارهای متفاوت
وقتی شما در پی آن هستید به کارآیی سازمانتان کمک کنید و در عین حال نوآوری و اثربخشی عالی داشته باشید با مشکلی به نام ساختار مواجه می‌شوید، چرا که ساختار مکانیکی و سنتی شرایط مناسب برای افزایش کارآیی آنچه را که در حال انجام آن هستید، ندارد. در صورتی‌که برای نوآوری‌های جدید و افزایش اثربخشی نیاز به یک ساختار ارگانیک دارید، حتی سازمان‌هایی که از بخش‌های متفاوت در تولید محصول برخوردارند بنا به نوع محصول که هنوز به تکامل کامل نرسیده و می‌تواند با خلاقیت‌های کارکردی به شرایط متفاوتی نسبت به رقبا برسد برای امکان بروز خلاقیت‌های احتمالی به یک ساختار ارگانیک نیاز دارد.
یک نمونه عملی
زمانی شرکت اپل تلاش زیادی می‌کرد تا کامپیوترهای شخصی اپل II را به سرعت طراحی کند و به بازار جهانی معرفی کند ولی استیو جابز از کند بودن طراحی محصول بسیار ناخشنود بود، او محصول متفاوتی را می‌خواست تا با دگرگون کردن شیوه زندگی مردم به یک انقلابی در تکنولوژی برسد و مردم عادی را نیز درگیر محصول خود کند، استیو با گروهی از مهندسان خودروی پروژه مکینتاش که طرح ابتدایی آن‌را جف راسکین ارائه کرده بود کار می‌کرد. ساختار دست و پاگیر مکانیکی اجازه پیشرفت به پروژه فوق را نمی‌داد، جابز مشکل را فهمیده بود، او ساختار پروژه مکینتاش را براساس رویکردهای ارگانیک از سازمان اصلی جدا کرد و بخش مجزایی برای این پروژه تعریف کرد که کارکنان آن بخش از آزادی عمل بیشتری برخوردار باشند، اعضای تیم مهندسی مکینتاش فارغ از ارتباطات و قوانین اداری دست و پاگیر به شرایط آرمانی ظهور یک محصول متمایز رسیده بودند. جابز برای تحریک کردن این تیم، آنها را گروه شورشی می‌خواند که نسبت به تولید فعلی شورش کرده‌اند. او همیشه به گروه مزبور برای اینکه نقش شورشی خود را بیشتر احساس کنند می‌گفت: دزد دریایی بودن بسیار لذت‌بخش‌تر از پیوستن به نیروی دریایی است.اپل با استفاده از یک تنش پویا میان ساختار مکانیکی خود و ساختار ارگانیک که لازمه کارآفرینی و خلاقیت است، بهترین بهره را برد.
فرصت‌یابی و فرصت‌سازی
برخی از سازمان‌ها تفاوت بین فرصت‌یابی و فرصت‌سازی را نمی‌دانند و بیشتر برنامه‌های استراتژیک خود را بر محور فرصت‌یابی تدوین و به اجرا در می‌آورند، شما در فرصت‌یابی به همان محدوده‌های تعیین شده و قابل درک و قابل پیش‌بینی بسنده می‌کنید که در SWOT هم در قسمت فرصت‌ها (O) قرار گرفته‌اند، اما فرصت سازی یک مقوله از پیش تعریف شده و قابل تشخیص نیست و در یک فرآیند ارتباطی موثر با محیط و مشتریان قابل درک است.استیو جابز ستاره بی‌بدیل کسب‌وکارهای نوین می‌گوید: «برخی مواقع مشتری نمی‌داند چه می‌خواهد و اطلاع دقیقی از محصول و کارکرد آن ندارد، در چنین موقعیت‌هایی است که باید نیاز واقعی او توسط صاحبان کسب‌وکارها کشف و با آگاه کردن مشتری آن را به تحسین واداشت.»
بخشی از نیازهای افراد مجموعه خواسته‌ای است که مشتری به آن اشراف دارد و قبلا توسط شما یا رقبای صنعت شما نسبت به تامین آن اقدام شده و اصطلاحا به حداقل خواسته مشتری تبدیل شده است، اما نیازی هم وجود دارد که مشتری تاکنون تجربه آن را اصلا نداشته و خود نیزبه آن واقف نیست و می‌تواند توسط شما کشف و تبدیل به یک مزیت رقابتی جدید برای سازمانتان شود. شما می‌توانید با خلق ارزش جدید برای مشتری او را به یک مشتری وفادار تبدیل کنید، درک بین این دو نوع نیاز کلید اصلی موفقیت شما در کسب‌وکارتان می‌تواند باشد و امکان دارد شما را به استراتژی اقیانوس آبی هدایت کند.برای موفقیت یک سازمان درک درست دو نیاز فوق بسیار مهم است، اغلب فروش محصولی که نیاز اولیه مشتری است بسیار راحت‌تر از فروش محصولاتی است که مشتری خود نسبت به آن نیازآگاهی ندارد، اما یک کسب‌وکار موفق روی کدام یک باید متمرکز شود؟ پاسخ بسیاری از محققان این است که برای موفقیت در افق‌های زمانی کم باید به فرصت‌یابی بپردازید، ولی چنانچه به افق‌های زمانی طولانی سازمان خود می‌اندیشید باید به فرصت‌سازی در کنار فرصت‌یابی هم بپردازید.
شتاب تاریخ
نیاز بیان‌کننده یک احساس محرومیت در فرد یا سازمان است، محرومیتی که چالشی را به‌وجود می‌آورد و باعث مشکلاتی می‌شود و او را برای رفع این محرومیت مشتاق می‌کند و به شکل فعال به او برای رفع آن انگیزه می‌دهد، ولی در بیشتر مواقع به‌دلیل عدم درک درست از نیاز به همان مواردی که تجربه شده است قناعت می‌شود.کنت بولدینگ نظریه‌پرداز اجتماعی قدمت انسان خردورز را به حدود 850 نسل تخمین زده است. او می‌گوید: 650 نسل از این مدت را انسان در غار زندگی کرده است و تنها 300 نسل اخیر توانسته‌اند اطلاعاتی از خود را به اشکال مختلف به نسل بعدی انتقال دهند. اما انتقال اطلاعات با شتاب در حال افزایش است و توقفی هم در کار نیست و شتاب فوق طوری است که در نسل‌های بعدی بارها و بارها و با نرخ دهشتناک همه چیز را تغییر خواهد داد.اگر این نظریه را بپذیریم، سازمان‌هایی موفق می‌شوند با تمرکز خود بر نیازهایی که در حال وقوع هستند آنها را به فرصت‌سازی‌های ارزش‌آفرینی تبدیل کنندکه سطح زندگی و نیازهای بشر امروزی را تغییر می‌دهند. آنچه می‌تواند در چنین شرایطی یک الزام برای سازمان‌ها باشد تمرکز دوگانه آنها بر فرصت‌یابی و فرصت‌سازی است تا از قافله عقب نمانده و مجبور به خروج از صنعت به‌دلیل ناتوانی در رفع نیازهای جدید نباشند.
پیشگام یا پیرو بودن؟
پیشگامان یک صنعت و تکنولوژی معمولا نخستین سازمان‌هایی هستند که محصول یا خدمت جدید را ارائه می‌دهند و در پی آن پیروان اولیه سازمان‌هایی که سریع یاد می‌گیرند، محصول یا خدمت ارائه شده را با یادگیری سریع وارد بازار می‌کنند. هرچند دراین بین گروهی از سازمان‌ها نیز هستند که به کندی و با تاخیر زیاد خود را آماده ورود می‌کنند که رقبای متاخر نامیده می‌شوند و به ندرت می‌توانند سهم بازاری مناسب را به‌دست آورند.
مزایا و معایب پیشگام بودن
پیشگام بودن می‌تواند رهبری تکنولوژیک و تقویت برند شما را در بازارهای هدف مهیا کند و بهره‌برداری زودهنگام، فاصله شما را با پیروان زیاد کند و عنصر زمان خود به یک مزیت طولانی برای شما تبدیل شود. از سوی دیگر تعدادی از محققان اعتقاد دارند باوجود نکات مثبتی که پیشگام بودن دارد، ولی نباید زودتر از موقع به بازار ورود کرد، در یک تحقیق جالب و کم‌نظیر مدرسه کسب‌وکار مارشال کالیفرنیا توسط جرارد تلیس و پیتر گلدر در سال 2004 میلادی نتایج بسیار جالبی در رابطه با پیشگام بودن و پیرو بودن به‌دست آمد. در این تحقیق که روی 50 صنعت مختلف انجام شده بود پیشگامان از نرخ بالایی از ناکامی به میزان 47 در صد برخوردار بودند در صورتی‌که متوسط سهم بازاری که پیشگامان کسب کرده بودند به زحمت به 10 در صد می‌رسید، این در شرایطی بود که سه برابر سهم بازار پیشگامان را پیروان به دست آورده بودند و رهبری بازار در دست پیروان بود.
تلیس و گلدار به این واقعیت پی بردند که الزاما پیشگام بودن نمی‌تواند دلیل برتری یک شرکت نسبت به رقبا شود و از آنجا که پیشگامان هزینه‌های زیادی برای کشف راه‌های نوین برای ارائه به مشتریان صرف می‌کنند نسبت به پیروان که یک خوراک آماده و رایگان را به‌دست می‌آورند شکننده‌تر هستند، البته در همه موارد این موضوع نمی‌تواند صحت داشته باشد و در مواردی که کالای جدید نیاز به فرآیندی کاملا منحصربه‌فرد دارد یا از پیچیدگی‌های زیادی برخوردار است پیشگام بودن می‌تواند به سرعت سازمان شما را به جلو پرتاب کند.
در نمونه‌های تاریخی زیادی به این‌گونه محصولات نوین در دوره‌های زمانی مختلف برخورد کرده‌ایم که از این بین می‌توان به شرکت‌هایی چون اینتل، سامسونگ، کداک و موارد بسیاری دیگر اشاره کرد که برخی از آنها شرکت‌های پیشگامی بوده‌اند که به موفقیت رسیده‌اند و برخی دیگر پیروان خوبی بوده‌اند که شرکت‌های پیشرو را کنار زده و خود بازار جهانی را در دست گرفته‌اند. از این‌گونه مولفه‌های متضاد در کارکردهای سازمانی بسیار است و مهم‌ترین موضوعی که در این موارد می‌توان گفت توجه به همه این شرایط است و اینکه کدام یک در چه شرایطی می‌تواند برای برنده شدن سازمان به کمک ما بیاید. سازمان ناب هیچ گزینه‌ای را از روی میز کارکردهای استراتژیک خود کنار نمی‌گذارد همان‌طور که به همه آنها در هر زمینه و زمانی دل نمی‌بندد.در بخش‌های بعدی این مجموعه به موارد دیگری از آنچه استراتژیست باید بدانند خواهیم پرداخت، سه‌شنبه‌ها با ما باشید.
دنیای اقتصاد