هنگام مواجهه با چنین چالش‌هایی، کنار کشیدن و کاری انجام ندادن آسان است. اما به عنوان یک رهبر کسب‌وکار باید تصمیم بگیرید و پیش بروید و قضاوت شما موضوعی حیاتی خواهد بود. تعریف قضاوت کار سختی است. قضاوت ترکیبی از تفکر، احساسات، تجربه، تصور و شخصیت شما است. اما پنج پرسش عملی وجود دارد که می‌تواند شانس شما را برای قضاوت‌های دقیق افزایش دهد، حتی وقتی داده‌هایی که دارید ناقص یا مبهم هستند، نظرات متفاوت است و پاسخ‌هایی که دریافت می‌کنید واضح نیستند.
این پنج پرسش از کجا می‌آیند؟ این پرسش‌ها در طول قرن‌های متمادی و در فرهنگ‌های متعدد، زمانی که مردان و زنانی که مسوولیت‌های جدی داشته‌اند با مشکلات سخت دست و پنجه نرم کرده‌اند، مطرح شده‌اند. این پرسش‌ها بینش نافذترین ذهن‌‌ها و دلسوزترین روحیه تاریخ بشر را بیان می‌کنند و می‌توانند به شما، تیم‌تان و سازمان‌تان در عبور از تاریک‌ترین مسیرها کمک کنند. این مقاله این پنج پرسش را مطرح می‌کند و با یک موردکاوی از مدیری که باید در مورد یکی از کارمندانش تصمیم‌گیری درستی کند، آنها را توضیح می‌دهد. برای این کارمند که در کارش ضعیف عمل کرده، باید گزارش عملکرد منفی ارائه شود یا حتی او شایسته اخراج است، اما مدیران رده بالاتر شرکت می‌خواهند از شکست‌های او چشم‌پوشی کنند. این مدیر چگونه باید با چنین موقعیتی برخورد کند؟ او نباید غریزه خود را دنبال کند یا اینکه با دیگران همراه شود. بلکه باید به صورت سیستماتیک این پنج پرسش را در نظر بگیرد:
• عاقبت نهایی همه گزینه‌هایی که پیش‌رو دارم چیست؟
• وظایف اصلی من چیست؟
• در وضعیت فعلی دنیا چه چیزی کارآیی خواهد داشت؟
• ما که هستیم؟
• با چه چیزی می‌توانم زندگی کنم؟
برای اینکه با این پرسش‌ها دست به گریبان شوید، باید بر بهترین اطلاعات و تخصص موجود تکیه کنید. اما در نهایت، باید نزد خودتان به آنها پاسخ دهید. هیچ‌گاه نمی‌توانید در مورد تصمیم خود مطمئن باشید، اما اگر این فرآیند را طی کنید، نه‌فقط به‌عنوان یک مدیر خوب، بلکه به عنوان انسانی متفکر، مسیر درستی را برای حل مشکل پیموده‌اید.
1) عواقب نهایی
اولین پرسش از شما می‌خواهد هر مرحله از اقداماتی که انجام می‌دهید را با عواقب انسانی واقعی و کامل آن در نظر بگیرید. مشکلات ناحیه خاکستری به ندرت در سایه استعدادهای ذاتی یک فرد به راحتی حل می‌شوند. بنابراین، کار شما این است که فرضیه اولیه خود را در مورد اینکه چه کار باید بکنید کنار بگذارید و گروهی از مشاوران و کارشناسان قابل‌اعتماد را جمع کنید و از خودتان و آنها بپرسید: «چه‌کار می‌توانیم بکنیم، با انتخاب هر یک از گزینه‌هایی که پیش‌رو داریم، چه کسانی به صورت بلندمدت و کوتاه‌مدت آسیب می‌بینند و به چه کسانی کمک می‌شود.» این موضوع را با تحلیل هزینه-فایده اشتباه نگیرید. مطمئنا باید بهترین داده‌هایی را که میتوانید دریافت کنید و چارچوب‌های مرتبط را به‌کار بگیرید. اما مشکلات منطقه خاکستری مستلزم آن است که گسترده‌تر، عمیق‌تر، عینی‌تر و بی‌طرف‌تر در مورد تاثیر انتخاب‌های خود فکر کنید. باید یک درخت تنومند تصمیم‌گیری طراحی کنید، همه اقدامات بالقوه و نتایج ممکن را لیست کنید و افراد خاصی را تعیین کنید که به عنوان وکیل مدافعان شیطان، اشکالات تفکرات شما را بگیرند. وقتی تصمیم‌های مهم و سخت می‌گیرید، بر زندگی افرادی زیادی تاثیر می‌گذارید. پرسش اول از شما می‌خواهد با این واقعیت سخت درگیر شوید.
2) وظایف اصلی
همه ما در نقش‌هایمان به‌عنوان پدر یا مادر، فرزند، شهروند، کارمند و...، وظایفی داریم. همچنین مدیران نسبت به ذی‌نفعان شرکت مسوولیت‌هایی دارند. اما پرسش دوم به مساله‌ای عمیق‌تر می‌پردازد: وظایفی که برای حفاظت و رعایت زندگی، حقوق و شأن اطرافیان‌مان داریم. چگونه میتوانید به‌طور خاص دریابید که این وظایف شما را به انجام چه کاری در یک موقعیت خاص ملزم می‌کنند؟ با تکیه بر آنچه فلاسفه آن را «تصور اخلاقی» می‌نامند. تصور اخلاقی یعنی از منطقه امن خود خارج شوید، سوگیری‌ها و نقاط کور خود را بشناسید و خود را به جای ذی‌نفعان کلیدی قرار دهید. وقتی در جای آنها قرار می‌گیرید چه حسی دارید؟ بیش از همه نگران چه چیزی هستید یا از چه چیزی می‌ترسید؟ دوست دارید چگونه با شما رفتار شود؟ چه چیزی را عادلانه می‌دانید؟ چه چیزی تنفرآمیز است؟ فکر می‌کنید چه حقوقی باید داشته باشید؟ باید به‌طور مستقیم با افرادی که تحت تاثیر تصمیم شما هستند صحبت کنید. در اینجا دوباره باید به آموزش‌های قبلی مدارس کسب‌وکارتان مراجعه کنید. درست است، مدیران برای خدمات‌رسانی به شرکت وظیفه‌ای قانونی دارند، اما این یک حکم وسیع است که رفاه کارگران، مشتریان و جامعه‌ای که در آن فعالیت می‌کنند را دربرمی‌گیرد. شما وظایفی جدی نسبت به همه آنها دارید، چون یک انسان هستید. وقتی با یک تصمیم منطقه خاکستری مواجه می‌شوید، باید دقیق فکر کنید که کدام یک از این وظایف در اولویت قرار می‌گیرند.
3) دنیای واقعی
پرسش سوم شما را در وضعیتی قرار می‌دهد که با بصیرت و واقع‌گرایانه به مشکلات بنگرید؛ یعنی دنیا را آن گونه که هست ببینید، نه آن گونه که خودتان دوست دارید. در نهایت به برنامه‌ای نیاز دارید که کارآیی داشته باشد؛ برنامه‌ای که یک فرد، تیم، واحد یا کل سازمان را مسوولانه و موفق در منطقه خاکستری پیش ببرد. دنیا آن‌گونه که نیکولو ماکیاولی توصیف می‌کند، غیر قابل پیش‌بینی و دشوار است و با منافع شخصی شکل گرفته است. برنامه‌های خوب در نهایت بد از آب درمی‌آیند و برنامه‌های بد گاهی کارآیی خوبی دارند. بیشتر اتفاق‌هایی که رخ می‌دهند خارج از کنترل ما هستند. به همین دلیل بعد از بررسی عواقب و وظایف، باید در مورد عملی بودن راه حل‌ها فکر کنید. از میان راه‌حل‌هایی که برای مشکل شما وجود دارد، کدام‌یک کارآیی بیشتری دارند، کدام انعطاف‌پذیرند، و خودتان چقدر منعطف هستید. برای پاسخ به این مسائل، باید میدان نیرویی اطراف خودتان طراحی کنید: چه کسی چه چیزی می‌خواهد و هر فرد چطور می‌تواند برای اهداف خود بجنگد. همچنین باید خود را برای چابک بودن و فرصت‌طلب بودن آماده کنید و هر وقت شرایط ایجاب کرد، اقدام جدی انجام دهید و به دیگران یادآوری کنید که رئیس کیست.
4) ما که هستیم؟
رفتارها و ویژگی‌های ما توسط گروه‌هایی شکل میگیرد که در آنها کار و زندگی می‌کنیم. همان‌طور که ارسطو گفته، «انسان یک حیوان اجتماعی است.» بنابراین پرسش چهارم از شما می‌خواهد به عقب برگردید و در مورد تصمیم خود از نظر روابط، ارزشها و هنجارهایی که دارید فکر کنید. چه چیزهایی برای تیم، شرکت، جامعه و فرهنگ شما از اهمیت واقعی برخوردار است، چگونه میتوانید منعکس‌کننده عقیده آنها باشید و اگر بین آنها تعارض ایجاد شود، به کدام اولویت می‌دهید. برای پاسخ به این پرسش‌ها، باید به تصمیم‌ها و وقایعی فکر کنید که هر کسی هنگام توضیح ایده‌آل‌ها در مورد آنچه به آن تعهد دارد، چیزی که برای به دست آوردن آن تلاش کرده و نتایجی که سعی می‌کند از آن دوری کند، به آنها اشاره می‌کند. این پرسش به این دلیل چهارمین پرسش است که نباید فرآیند تصمیم‌گیری را با آن شروع کنید. بر خلاف سه پرسش اول که شما را ملزم می‌کند از نگاه فردی خارج از آن شرایط به موقعیت نگاه کنید و تا جایی که میتوانید برخورد بی‌طرف داشته باشید، این پرسش شما را به‌عنوان فردی درون موقعیت خطاب قرار می‌دهد.
5) زندگی‌کردن با تصمیم‌تان
قضاوت درست مبتنی بر دو موضوع است: یکی اینکه بهترین درک و تحلیل را از موقعیت داشته باشید. دیگر اینکه ارزشها، ایده‌آل‌ها، آسیب‌پذیری‌ها و تجربیات کسی را که تصمیم نهایی میگیرد، لحاظ کنید. در نهایت، شما باید عواقب تصمیمی را که می‌گیرید بپذیرید، به آن متعهد باشید، در مورد آن اقدام و با آن زندگی کنید. بنابراین تصمیم شما باید نشان‌دهنده چیزی باشد که به عنوان یک مدیر و یک انسان به آن اهمیت می‌دهید. بعد از بررسی عواقب، وظایف، کارآیی و ارزشها، باید تصمیم بگیرید چه چیزهایی بیشترین و چه چیزهایی کمترین اهمیت را دارند. این موضوع همواره چالش پذیرفتن مسوولیت‌های جدی در کار و زندگی بوده است. چگونه کشف می‌کنید که با چه چیزی میتوانید زندگی کنید؟ مکالمه با دیگران را قطع کنید، درها را به روی خود ببندید، ابزارهای الکترونیکی را خاموش کنید و هر گونه واکنشی را متوقف کنید. تصور کنید تصمیم خود را به یک دوست صمیمی یا مربی توضیح می‌دهید؛ فردی که به او اطمینان دارید و برای او احترام زیادی قائلید. آیا احساس راحتی می‌کنید؟ واکنش این فرد چیست؟ همچنین نوشتن تصمیم‌تان روی کاغذ و دلایلی که برای آن دارید می‌تواند مفید باشد.
یک نمونه عملی
حال به یک موردکاوی در این زمینه می‌پردازیم. بکی فریدمن 27 ساله، مدیر میانی یک شرکت تکنولوژی کوچک بود که تنها 14 پرسنل داشت و کار فروش لباس در یک خرده‌فروشی اینترنتی را انجام می‌داد. یکی از اعضای تیم او به نام تری فلچر که هم 15 سال از فریدمن بزرگ‌تر بود و هم سابقه بیشتری نسبت به او در شرکت داشت، وظایف خود را به خوبی انجام نمی‌داد. هر بار فریدمن فرصت‌هایی را در اختیار او قرار می‌داد تا مهارت‌ها و نقشش را در شرکت ارتقا دهد، او به موفقیتی نمی‌رسید. در نتیجه فریدمن تصمیم گرفت در ارزیابی عملکرد این کارمند نمره پایینی که او را در مسیر اخراج شدن قرار می‌داد، در نظر بگیرد. خیلی زود دو تن از معاونان شرکت که از دوستان نزدیک فلچر بودند، از برنامه‌های فریدمن مطلع شده و با او جلسه‌ای گذاشتند. آنها از او پرسیدند که آیا در مورد کاری که می‌کند مطمئن است یا نه و در نهایت گفتند احتمالا مشکل اصلی از مدیریت او است.
ناگهان این موقعیت دیگر برای فریدمن سفید یا سیاه نبود. او وارد منطقه خاکستری شده بود و احساس کرد به دردسر افتاده است. او برای بیرون آمدن از این شرایط، سراغ پنج پرسشی که مطرح کردیم رفت. او گزینه‌هایی را که پیش‌رو داشت و عواقب آنها را در نظر گرفت: به برنامه خود مصرانه ادامه دهد، آن را رها کند، یک راه میانه را در پیش بگیرد. او وظایف اصلی خود نسبت به اطرافیانش ازجمله فلچر، تیمش و معاونان شرکت را مرور کرد. سپس واقعیت‌های عملی سازمان را مورد ارزیابی قرار داد. بعد هنجارها و ارزش‌های تعریف شده گروه‌های اجتماعی مختلف را سنجید و در نهایت به این حس جاودان که چه چیزی واقعا در زندگی اهمیت دارد، به‌طور دقیق فکر کرد.
اگر همین برنامه را ادامه می‌داد و برای فلچر امتیازی را که شایسته آن بود در نظر می‌گرفت، او و تیمش از انتقام‌جویی او آسیب می‌دیدند. همچنین معاونان شرکت می‌توانستند فشارهایی وارد کنند. فریدمن همچنین نگران فلچر بود که به نظر می‌رسید شرایط زندگی خوبی ندارد. گزارش عملکرد و احتمالا اخراج فلچر، نه فقط از نظر مالی، بلکه از نظر روانی چه تاثیری می‌توانست بر او داشته باشد؟ از طرف دیگر، اگر فریدمن راه دوم را انتخاب می‌کرد و منصرف می‌شد، بهره‌وری تیمش پایین می‌آمد و روحیه اعضای مستعد و فعال تضعیف می‌شد. همچنین آن دو معاون شرکت عقب‌نشینی او را نشانه ضعف تلقی می‌کردند و از پیشرفت‌های بعدی بازمی‌ماند. پیش گرفتن یک راه حد وسط مثل دادن فرصت دوباره پیشرفت و یک هشدار دیگر به او، امیدوارکننده‌تر به نظر می‌رسید، اما این راه هم ریسک‌های خودش را داشت: آیا این اقدامات در تغییر رفتار فلچر موثر بودند؟ آیا ممکن بود باز هم معاونان شرکت واکنش نشان دهند؟ فریدمن به این فکر کرد که خودش، تیمش و کل سازمان به چه چیزی بیشترین اهمیت را می‌دهند.
پس از بررسی‌های فراوان، فریدمن تصمیم گرفت یک جلسه مشاوره با فلچر برگزار کند. او بحث را در مورد امتیاز پایین عملکرد فلچر شروع کرد، اما توضیح داد که قصد ندارد خیلی فوری او را اخراج کند. فریدمن از او خواست به نیروهایی که اخیرا در واحد آنها استخدام شده‌اند و همگی مهارت‌های فنی قوی داشته‌اند بنگرد و صادقانه به این فکر کند که آیا از کار کردن در کنار چنین افرادی راضی است یا نه. او در نهایت پیشنهاد داد که فلچر می‌تواند چند ماه آینده را به‌کار خودش ادامه دهد، اما اگر همین وضعیت را در پیش بگیرد، باید ظرف همین چند ماه به دنبال شغل دیگری باشد.
وقتی عصبانیت آنی فلچر به‌دلیل دریافت امتیاز پایینش با شنیدن این پیشنهاد فروکش کرد، فریدمن غافلگیر شد. او در نهایت این شرایط را پذیرفت و در هفته‌های بعد همزمان با انجام کارش به دنبال شغل دیگری گشت و خیلی زود به شرکت دیگری رفت. فریدمن خوش‌شانس هم بود، چون هیچ ضمانتی وجود نداشت که فلچر به پیشنهاد او واکنش مثبت نشان دهد. البته او خود را برای اجرای تاکتیک‌های مشابه دیگر نیز آماده کرده بود. وقتی با یک مشکل منطقه خاکستری مواجه می‌شوید، مطمئن باشید مثل بکی فریدمن به هر پنج پرسش مطرح شده به‌طور کامل پاسخ می‌دهید. نباید هر چیزی را که خودتان دوست دارید انتخاب کنید. رهبری سازمان یک مسوولیت سنگین و در عین حال چالشی سخت و مهم است. در مناطق خاکستری نباید راه حل پیدا کنید، بلکه باید با اتکا بر قضاوت خود، راه‌‌حل‌ها را ایجاد کنید.
دنیای اقتصاد