برای یک شرکتی که کسب‌وکار بنگاه به بنگاه (B2B) دارد، بزرگ‌ترین و استراتژیک‌‌ترین مشتریان مثل شمشیرهای دولبه هستند. این مشتریان کلیدی می‌توانند 30 تا 50 درصد درآمد و حاشیه سود بسیاری از شرکت‌ها را تامین کنند. از سوی دیگر، از دست دادن یک مشتری مهم یا بستن یک قرارداد بد می‌تواند اثرات مخربی بر رشد یک شرکت داشته باشد.
با توجه به اهمیت مشتریان کلیدی در چشم‌انداز به‌شدت رقابتی امروز، بهترین شرکت‌های B2B در حال تجدیدنظر در رویکردهای خود در قبال مشتریان مهم و بزرگشان هستند. این پیشرفت بسیار مهمی است چون خریداران بزرگ مهارت‌های خود را در امر خرید توسعه می‌دهند؛ اقداماتی مثل متمرکزسازی فرآیند خرید، اجرای مزایده‌های رقابتی و آماده شدن برای چانه‌زنی‌های سخت. ارتقای نحوه فروش شرکت‌های B2B با شناخت الگوها و اولویت‌های خرید شروع می‌شود، بنابراین کارشناسان موسسه مک‌کینزی بعد از نظرسنجی اخیر از خریداران بنگاه‌های کوچک و متوسط، از بیش از هزار خریدار بزرگ در صنایع مختلف در این زمینه نظرسنجی کردند.
تجربه خرید از آنچه فکر می‌کنید مهم‌تر است
وقتی از خریداران بزرگ پرسیدیم چه چیزی محرک تصمیم‌های خرید آنها است، قیمت، ویژگی‌های محصول و اعتبار را به‌عنوان مهم‌ترین فاکتورها نام بردند. این فاکتورها از نظر اهمیت پیش از تجربه فروش و خدمات قرار گرفتند. به هر حال، وقتی این پاسخ‌ها را با تصمیم‌های خرید واقعی مقایسه کردیم، به دو دیدگاه مهم رسیدیم و اینکه این دیدگاه‌ها چه معنایی دارند (همان‌طور که در شکل نشان داده شده است):
1) تجربه خرید دوبرابر آنچه خریداران اظهار کرده‌اند، اهمیت دارد و از نظر اهمیت در کنار قیمت قرار می‌گیرد. توجه کنید که در خدمات‌رسانی به مشتریان کلیدی، تیم‌های فروش با اعضای ارشد تیم مشتری تعامل برقرار می‌کنند. این واقعیت نشان‌دهنده لزوم وجود مهارت‌های مدیریتی درجه یک است.
2) خدمات و پشتیبانی مهم‌ترین فاکتور خرید است و دو برابر بیشتر از قیمت اهمیت دارد. کسب‌وکارهای بزرگ شبکه‌های زنجیره‌ای عرضه پیچیده، نیازهای تولید خاص و مشتریان پایین‌دستی وفاداری دارند به همین دلیل یافتن شرکای عرضه‌کننده مناسب اغلب مهم‌تر از خرید با کمترین قیمت است.
این یافته‌ها به وضوح نشان می‌دهند یکی از مهم‌ترین نقش تیم‌هایی که با مشتریان بزرگ و کلیدی سروکار دارند، مدیریت کامل تجربه مشتری، از ابتدای فرآیند فروش تا پایان خدمات و پشتیبانی است. تمرکز بر این موضوع اگر به خوبی صورت گیرد، به شرکت‌ها کمک می‌کند درآمد حاصل از مشتریان کلیدی را 5تا 10 درصد یا بیشتر افزایش دهند و در عین حال حاشیه سود را حفظ کنند. در اینجا چهار اقدامی که بهترین سازمان‌ها برای تقویت چنین رشدی انجام می‌دهند، معرفی می‌کنیم:
1) سنجش کامل تجربه مشتری
با اینکه تحقیقات نشان می‌دهد خدمات و پشتیبانی دوبرابر ویژگی‌های محصول در تصمیم‌گیری‌های خریداران بزرگ سازمان‌ها تاثیرگذار است، بیشتر سازمان‌های بزرگ این ارزش‌ها را بر حسب مزایا و ویژگی‌های محصول تعریف می‌کنند. حتی سازمان‌هایی که بر خدمات‌رسانی تاکید دارند، ارزش کلی واضحی برای آن در نظر نمی‌گیرند اما ما به این نتیجه رسیده‌ایم که تعریف و انتقال یک ارزش پیشنهادی سنجیده شده (Qualified Value Proposition) معتبر برای محصولات و خدمات ارائه شده، کلیدی به سوی موفقیت است.
یک شرکت توزیع‌کننده بین‌المللی که با کاهش حاشیه سود و کاهش میزان موفقیت در قراردادها با مشتریان کلیدی خود مواجه شده بود، به این نتیجه رسید که برای جذب فرصت‌های بزرگ در رابطه با مشتریان، بیش از حد بر قیمت تکیه کرده بود. اما درواقع این شرکت چند گزینه خدمات‌دهی داشت که آن را در میدان رقابت متمایز می‌کرد؛ گزینه‌هایی مثل قیمت‌گذاری مبتنی بر شاخص، مدیریت انبار در محل و مجموعه محصولات گمرکی. این ویژگی‌ها تاثیر نهایی متوسطی بر مشتریانی داشت که 5 درصد فروش را به خود اختصاص می‌دادند و مزیت قابل‌توجهی در این صنعت کم‌سود ایجاد کرده بودند.
مسوولان فروش با سنجش این ارزش می‌توانستند بحث را از قیمت منحرف کنند و آن دسته از مدیرانی را که سود و زیان کلی برای آنها اهمیت دارد، درگیر کنند. شرکت مذکور با چنین رویکردی حاشیه سود حاصل از مشتریان کلیدی را تا 10 درصد افزایش داد و این بخش به موتور رشد کل کسب‌وکار آنها تبدیل شد.
برخی فروشنده‌ها با متصل کردن همه یا بخشی از کارمزد خود به ارزش‌افزایی، ارزش پیشنهادی سنجیده شده را یک‌قدم جلوتر می‌برند. این رویکرد که کارمزد گرفتن را در معرض ریسک قرار می‌دهد، به توانایی سنجش ارزش پیشنهادی برای هر مشتری منوط است. از آنجا که اغلب شرکت‌ها از عهده این کار به خوبی برنمی‌آیند، می‌توان آن را یک عامل تمایز مهم در فرآیند فروش دانست.
2) ایجاد بازوی «فروش بر اساس ارزش»
مدیران بزرگی که با مشتریان کلیدی سر و کار دارند، از گذشته بر روابط قوی تکیه می‌کردند، اما فروش براساس ارزش یا همان «توانایی فروش طبق شناخت مشترک از ارزش محصول یا خدمات» این روزها یک قابلیت حیاتی محسوب می‌شود. در نظرسنجی از خریداران بزرگ، به این نتیجه رسیدیم که اگر شرکت‌ها بتوانند بر اساس ارزش کالا و خدماتی که ارائه می‌دهند فروش داشته باشند، شانس اینکه مشتریان بزرگ را جذب کنند و به تامین‌کننده اصلی آنها تبدیل شوند، 25 درصد بیشتر می‌شود. اما طبق نظرسنجی از مدیران فروش در سال 2015، تنها 14 درصد مدیران فروش معتقدند نمایندگان آنها در فروش بر اساس ارزش موثر عمل می‌کنند.
ایجاد تیمی مناسب از فروشندگانی که فروش را بر اساس ارزش انجام دهند ممکن است سال‌ها طول بکشد. بنابراین شرکت‌ها از طریق اقدامات زیر می‌توانند با همان تیمی که دارند به پیشرفت قابل‌توجهی برسند:
• مجهز کردن تیم‌های فروش به ارزش پیشنهادی سنجیده شده آماده. شرکت‌ها بعد از ایجاد ارزش‌های پیشنهادی سنجیده شده، باید با اتوماتیک‌سازی الگوها و جمع‌آوری داده، این ارزش‌ها را به‌روز نگه دارند. بهترین شرکت‌ها در کنار این قابلیت روی آموزش تیم‌های فروش سرمایه‌گذاری می‌کنند تا به آنها یاد دهند چگونه به‌طور موثری از این ارزش‌های پیشنهادی استفاده کنند. این تنها راه تبدیل این فرآیند به یک مسیر کسب‌وکار منظم، به جای رویدادی اتفاقی است.
• ایجاد تیم‌هایی با کارکرد متنوع: تیم‌های فروش در شناخت پتانسیل فروش بر مبنای ارزش در یک مشتری، به تنهایی با مشکلات زیادی مواجه می‌شوند. بهترین شرکت‌ها کارشناسان متخصص در یک موضوع خاص، تحقیق و توسعه، بازاریابی و حتی مدیران ارشد را در فرآیند فروش برای مشتریانی که پتانسیل بالایی در این زمینه دارند درگیر می‌کنند تا تصویری کامل از ارزش ایجاد کنند. آنها همچنین تیم‌هایی با کارکردهای مختلف شکل می‌دهند و انتظاراتی برای میزان تعهد آنها، نظارت بر فعالیت‌هایشان و ارزیابی اثربخشی نقش‌های مختلف و مدل‌های تعاملی، تعیین می‌کنند.
• تعیین بهترین نمایندگان فروش برای مشتریانی با بالاترین پتانسیل. بسیاری از تیم‌ها از ترس قطع شدن روابط موجود، دوست ندارند روند سازگاری با مشتریان کلیدی را تغییر دهند. اما طبق تجربه ما، اگر این کار صورت گیرد، ریسک‌ها به حداقل می‌رسند و مزایای قابل توجهی به دست می‌آید. تطابق دادن بهترین کارشناسان فروش بر اساس ارزش با بزرگ‌ترین فرصت‌ها می‌تواند به سود فوری منجر شود.
3) کار را تسهیل کنید
طبق تحقیقات ما، بزرگ‌ترین مشکل خریداران بزرگ روابط منقطع تحت تاثیر پشتیبان‌های فراموش‌کار، وجود چند نقطه تماس، در هم شدن پیغام‌ها و فرآیندهای مبهم است. همکاری ضعیف در مناطق جغرافیایی یا واحدهای کسب‌وکار اغلب زیان‌بار است، به‌خصوص وقتی مشتریان بزرگ به تدریج جهانی و بین‌المللی می‌شوند. به‌عنوان مثال، یک نماینده فروش در یک منطقه ممکن است افزایش قیمتی قابل توجه را پیشنهاد کند، بدون اینکه با نمایندگان مناطق دیگر تعاملی در این زمینه داشته باشد و این مساله به سردرگمی مشتری می‌انجامد. بسیاری از عرضه‌کنندگان نیز قراردادهای مربوط به چند منطقه یا چند کسب‌وکار را از دست می‌دهند، چون نمی‌توانند منابع را به صورت فردی تطابق دهند.
رسیدگی به این مشکلات نیازمند اقدامات مشترک زیر است:
• تعیین یک مدیر مشخص که تیم فروش با کارکردهای مختلف و با نمایندگانی در مناطق جغرافیایی یا واحدهای کسب‌وکار مختلف را به خوبی مدیریت کند.
• داشتن یک برنامه مدیریت مشتری با ضرب‌الاجل‌ها و متولیان مشخص و ایجاد آهنگی متوازن از ارتباطات تیمی؛ مثلا تماس‌های ماهانه.
• ارائه شفافیت عملکرد در واحدهای کسب‌وکار و مناطق جغرافیایی.
• طراحی مشوق‌هایی که تضمین کند اعضای تیم برای خدمات‌دهی بهتر به مشتری سازگار هستند.
خوشبختانه، ابزارهای مشارکت دیجیتال (که اغلب توسط مدیریت ارتباط با مشتری یا CRM فعال می‌شوند)، همکاری و مشارکت درون تیم‌ها را ساده‌تر کرده‌اند. به‌عنوان مثال، یک تولیدکننده صنعتی پیشتاز که تلاش می‌کرد مشتریانی را در مناطق مختلف و واحدهای کسب‌وکار مختلف مدیریت کند، تیم‌هایی رسمی تشکیل داد و طرح‌های مشترکی در Salesforce.com ایجاد کرد. این موضوع به شرکت کمک کرد مسیر پیشرفت خود را تا بیش از 10 درصد رشد دهد. میزان رضایت مشتری نیز تا حد قابل توجهی افزایش یافت.
4) آمادگی برای مذاکرات به شیوه مشتریان
درحالی‌که فروش و خدمات برای خریداران بزرگ مهم و حیاتی است، قیمت نیز همچنان اهمیت خود را دارد و خریداران در مذاکرات پیچیده چند قدم از فروشندگان جلوتر هستند. نتایج نظرسنجی ما نشان می‌دهد سه چهارم خریداران بزرگ حداقل 10 روز برای آماده شدن برای هر مذاکره قرارداد صرف می‌کنند و تقریبا نیمی از آنها به 30 روز زمان یا بیشتر نیاز دارند. حدود 40 درصد معتقدند اکنون دیدگاه بهتری نسبت به هزینه‌های تامین‌کنندگان دارند تا اهرم مذاکرات خود را توسعه دهند. خریداران نیز تا حد زیادی در حال تغییر رویکردهای خود هستند تا مزیت‌هایی به دست آورند؛ مزیت‌هایی مثل درخواست ارائه طرح پیشنهادی، استفاده از مشاوره‌های منبع‌یابی و تقاضای شفافیت هزینه از طرف تامین‌کنندگان.
طبق تجربه ما، تامین‌کنندگان اکثرا چنین قاطعیتی در آماده شدن برای مذاکرات ندارند. بسیاری از آنها فرآیندهای استانداردی در انعقاد قرارداد رعایت نمی‌کنند، به‌ویژه وقتی نمایندگان فروش به صورت انفرادی مذاکرات را پیش می‌برند. در نتیجه، قراردادهای بزرگ بار سنگینی روی دوش سازمان می‌گذارند و شرکت‌ها با ریسک وارد شدن در قراردادهای بد مواجهند.
یک تولیدکننده مواد اولیه وقتی قراردادهای «بدی» منعقد کرد و نتوانست فرصت‌ها را برای افزایش قیمت، محصولات جدید و... شناسایی کند، با کاهش حاشیه سود از سوی مشتریان ارشد خود مواجه شد. این شرکت در واکنش به این موضوع یک تیم ویژه قراردادهای بزرگ تشکیل داد تا استراتژی‌های درست مذاکره و ابزارهای استاندارد برای قراردادهای مهم خود ایجاد کند. این تیم قبل از اینکه مذاکرات قرارداد شروع شود، نمودارهای هزینه صنعت را تحلیل، اطلاعات بازار را جمع‌آوری می‌کند و سناریوهایی برای شناخت و سنجش بهترین گزینه‌های موجود خریدار را مدل‌سازی می‌کند. این شرکت اکنون به جای ترس از شرایط، گام به گام با سازمان‌های تدارکات پیچیده پیش می‌رود و قراردادها را با اعتماد به نفس قیمت‌گذاری می‌کند. به‌طور کلی، این شرکت تا 500 واحد حاشیه سود خود در قراردادهای بزرگ را افزایش داده است. موفقیت‌های مشابهی در صنایع دیگر مانند تولید صنعتی، توزیع، IT و مخابرات را شاهد بوده‌ایم.
دنیای اقتصاد