حرکت به سمت پایداری همچنین باعث افزایش وجهه اجتماعی شرکت‌ها شده و به این صورت افراد با صلاحیت بیشتری برای استخدام در آنها ابراز تمایل خواهند کرد. در طرف دیگر، بی‌توجهی به مسائل اجتماعی و زیست‌محیطی ممکن است منجر به کاهش بهره‌وری کارکنان و افزایش استعفاها شود. در هر صورت، تمایل کارکنان به پایدارسازی شرکت، به معنای ساده بودن این فرآیند نیست. هر فردی نظرات و شخصیت منحصربه‌فرد خود را دارد و در حرکت به سمت پایداری باید این اختلاف‌ها را مدیریت کرد. در این زمان است که نقش مدیریت منابع انسانی سازمان برجسته‌تر می‌شود.
به‌طور کلی، منابع انسانی شرکت‌ها، بخشی است که در مورد شیوه اجرا و موفق شدن برنامه‌های جدید اظهار نظر می‌کند. این بخش به دنبال آن است که توسعه سازمانی و تغییرات آن را در مسیر درست آن هدایت کند تا به نتیجه برسند. زمانی که ما مشغول مشاوره دادن به شرکت‌ها بودیم، متوجه شدیم اشتباهات بسیاری در زمان اجرای برنامه‌ها صورت می‌گیرد. این اشتباهات برای کسانی که تجربه توسعه سازمانی دارند، بسیار آشنا هستند:
اجرای دیمی: در برخی از کسب‌وکارها برای ایجاد توسعه سازمانی، از روش‌های مشابه کشت دیم استفاده می‌شود. آنها اقدامات اولیه را انجام می‌دهند، اما بدون آنکه کاری برای تضمین موفقیت برنامه‌های خود داشته باشند، تنها مشغول دعا کردن می‌شوند. زمانی ما در حال بررسی برنامه‌های یک تولیدکننده محصولات چوبی بودیم. آنها اصول پایداری زیست‌محیطی را به کارکنان خود آموخته بودند و کار خود را تمام‌شده می‌دانستند. این تولیدکننده انتظار داشت که با آموزش محض، معجزه‌ای رخ دهد و اهداف شرکت تحقق یابد. طبیعی است که به‌دلیل فقدان برنامه‌ای عملی برای استفاده آنی از دانش کارکنان، بسیاری از آموخته‌های آنها فراموش شده بود. زمانی که مشکل شناسایی شد، شرکت برنامه‌های ساختارمندی تدوین کرد تا کارکنان را بیش از پیش در استراتژی‌های پایداری دخیل کند.
سیاهچاله بزرگ: شرکت دیگری، تمام کارکنان را در برنامه‌های پایداری خود مشارکت داده و از آنها خواسته بود تمام ایده‌هایی را که می‌توان به‌کار گرفت، مطرح کنند. تمام این ایده‌ها و نظرات جمع‌آوری شده بودند، اما هیچ فرآیندی برای سنجش آنها، اقدام عملی یا ارائه بازخورد به کارکنان وجود نداشت. در مدت 2 سال جمع‌آوری نظرات مرتبط با پایداری، کارکنان مردد شده بودند که تا چه اندازه شرکت آنها نسبت به پایداری جدیت دارد. آنها تنها می‌دیدند که نظراتشان جذب یک سیاهچاله می‌شود.
ظهور نام‌های دیگر: در مطالعه‌ای که بین کارکنان شرکت‌های مختلف آمریکایی صورت گرفت، مشخص شد که کارکنان آنها تصور یکسانی از واژه‌هایی مانند «پایداری» و «فعال محیط زیست» ندارند. کارکنان برخی از شرکت‌ها، زمانی که می‌شنیدند شرکت آنها در حال حرکت به سمت پایداری است، به جای برانگیخته شدن، در مقابل تغییر مقاومت می‌کردند.
اگر نمی‌دانید مقصد شما کجاست...: رئیس یک شرکت ساختمان‌سازی متوجه خلأ پایداری در شرکت خود شد و شخصی را برای پیگیری این موضوع استخدام کرد. با این حال، تیم مدیران عالی این شرکت، هیچ‌گاه جلسه‌ای تشکیل ندادند تا انطباق پایداری را با استراتژی کسب‌وکار خود بررسی کنند. این وضعیت باعث شده هدف پایداری مشخص نشده و بین مدیران شرکت هم در این زمینه اتفاق نظر وجود نداشته باشد. نتیجه آن شده که در حال حاضر، در این شرکت دو نفر مسوول پایداری وجود دارد و هر دوی آنها هم مستاصل و ناامید هستند.
انتظارات غیرضروری: مالک یک شرکت ساختمانی دیگر، کارکنان خود را بیش از اندازه نسبت به پایداری برانگیخته بود. به این صورت، پایداری تبدیل به یک مساله مرگ و زندگی برای کارکنان شده و مسوولیت شرکت افزایش یافته بود. نتیجه آن شد که کارکنان به تدریج شروع به ترک شغل کردند؛ چرا که احساس می‌کردند تغییرات شرکت آنها به اندازه کافی سریع نیست.شما باید این اشتباهات متداول مدیریت تغییر را بشناسید. این مشکلات، عمومی هستند و در هر شرکتی ممکن است رخ دهند. اگر شرکت‌هایی که از آنها نام برده شد، یک کارشناس منابع انسانی را در فرآیندهای تغییر خود دخیل کرده بودند، امکان داشت از این اشتباهات دور بمانند.
مدیریت فرآیندها، گام نخست پایدارسازی
اگر هنوز تفاوت زباله‌های قابل بازیافت را نمی‌دانید، هراس نداشته باشید. این موضوع اهمیت چندانی ندارد. مهارت‌های شما هستند که برای پیشبرد پایداری اهمیت دارند. شما باید بتوانید در چند حوزه مختلف اظهارنظر کنید، مشاوره تغییر بدهید، فرآیند لازم را طراحی کنید و جلسات هم‌اندیشی را به پیش ببرید. تمام این کارها را بلد هستید. اگر این موارد مهم حل شوند، دانش محدود شما از پایداری هم قابل حل خواهد بود. کافی است برای افزایش دانش فنی خود در این زمینه، یک دوره آموزشی را بگذرانید، یک کتاب بخوانید یا از حضور یک کارشناس بهره‌مند شوید. نقص شما به سرعت برطرف خواهد شد.
پایداری در مرحله نخست، مساله‌ای است که نیاز به تغییر سازمانی و تغییر فرهنگی دارد. ادگار شین، نویسنده کتاب «رهبری و فرهنگ سازمانی»، از پنج سازوکاری نام می‌برد که بر فرهنگ اثر می‌گذارند: 1) مواردی که مدیران ارشد به آنها توجه کرده، اقدام به سنجش و پاداش‌دهی به آنها می‌کنند؛ 2) شیوه واکنش مدیران ارشد به اتفاقات مهم و حیاتی؛ 3) مسائلی که مدیران ارشد به صورت عمدی در آنها نقش یک الگو را ایفا می‌کنند؛ 4) معیارهای اختصاص پاداش و حقوق به کارکنان و در نهایت 5) معیارهای گزینش، استخدام، ترفیع و اخراج. به این موضوع توجه کنید که چه تعداد از این سازوکارها از وظایف بخش منابع انسانی است؛ چه مواردی که نیازمند مداخله گسترده آنها است و چه مواردی که به وسیله نظام مدیریت آموزش و راهبری به پیش می‌رود. بنابراین، منابع انسانی کلید نهادینه کردن «پایداری» در سازمان است.
دنیای اقتصاد