این تازه واردها یا باید وارد رقابت مستقیم شوند یا از بازوی مالی خود برای حرکت به سوی بازارهای مجاور استفاده کنند. دومی، نمونهای ارائه می‌دهد از اینکه خردهفروشان چگونه میتوانند از ابزارهای دیجیتال استفاده کنند تا کارآیی زنجیره تامین را ارتقا داده و به واسطه آن قبل از انجام هر گونه اقدام اساسی برای رویارویی با مخلهای بازار، زمان بخرند و در سومی، تحقیقات جدید بر اهمیت خودآگاهی دیجیتال و میزان ارتقای عملکرد و ارتباط دیجیتالی بهتر بیماران و پزشکان تاکید دارد.
تکنولوژی مالی: افزایش وسعت محصولات و خدمات
در طول دهه گذشته، شرکت‌های فینتک (fintech) – شرکت‌های تکنولوژی که بر محصولات و خدمات مالی متمرکزند – شرکت‌های قدیمی این عرصه را مجبور کردهاند که مدلهای هستهای کسب وکار خود را مورد بازنگری قرار داده و از نوآوریهای دیجیتال استقبال کنند. حالا این شرکت‌های فینتک خودشان به بلوغ رسیدهاند و وارد دورهای از تغییرات سریع میشوند. عصر جدید فینتک با تغییرات در شرایط بازار، قوانین جدید و تغییر در تقاضا و رفتارهای مصرفکننده شکل میگیرد. در نتیجه، این صنعت با اینکه به تنوع بیشتری در تکنولوژیها و محصولات میرسد، به‌طور کلی محتاطتر میشود. زمانی این شرکت‌ها تنها بر برنامههای کاربردی پرداخت، وامدهی و نقل و انتقال پول متمرکز بودند. اما حوزه فعالیت آنها اکنون به بیش از 30 حوزه گسترش پیدا کرده است؛ خدماتی مانند خردهفروشی، مدیریت ثروت، بنگاههای کوچک و متوسط؛ بانکداری شرکتی و سرمایهگذاری و بیمه (شکل شماره 1).
تنوع تکنولوژیها نیز از سیستمهای مشاوره روباتیک که توصیههای اتوماتیک با کمترین درونداد انسانی ارائه میکنند تا سیستمهای زنجیرهای تجربی که مجموعه گسترده‌ای از معاملات را پیگیری و ذخیره میکنند دربرمیگیرد. در ضمن، شرکت‌های فینتک فراتر از پرداختن به نیازهای مالی مشتری رفتهاند و مرزهای این صنعت را هر روز محوتر میکنند. صنعت فینتک همچنان متنوعتر میشود و مدلهای کسبوکار مختلفی در مناطق جغرافیایی، بخشها و تکنولوژیها دیده میشوند. به عنوان مثال، شرکت آمریکایی استرایپ (Stripe) یکی از بزرگ‌ترین بازیگران عرصه فینتک است که در سال 2011 تاسیس شده تا یک سیستم پرداخت آنلاین پیشرفته ارائه دهد و بیش از 300 میلیون دلار از صندوقهای سرمایه مخاطرهآمیز جذب کرده است. استرایپ یکی از اولین فینتکهایی بود که توانست فرآیند معاملات بازرگانی آنلاین را تا حد قابل توجهی تسریع کند.
خردهفروشی غذا: تمایز در زنجیره تامین
غذای تازه به یک عرصه رقابتی پرچالش در خردهفروشی خواربار تبدیل شده، چرا که فروشگاههای تخفیفی و بازیگران آنلاین این عرصه، به ارزش دستهبندی غذاهای تازه پی بردهاند تا وفاداری مشتری را جلب کنند. خردهفروشها مجبورند دائما مبادلات دشواری در زنجیره تامین داشته باشند: سفارش بیش از حد برابر است با خراب شدن مواد غذایی و سفارش کم یعنی از دست دادن فروش و وفاداری مشتری. از آنجا که تقاضا روزانه در نوسان است، این خردهفروشها چگونه بفهمند که چقدر باید سفارش دهند؟ بیشتر سیستمهای برنامهریزی سنتی زنجیره تامین رویکردی ثابت و قانونمند نسبت به پیشبینی و پر کردن انبارهای خود دارند. چنین رویکردی برای دستهبندی محصولاتی که ثابت و قابل پیشبینی هستند، خوب عمل میکند. اما ماجرای غذاهای تازه کمی پیچیدهتر است. از آنجا که تقاضا و شرایط محلی روز‌به‌روز فرق میکند، برنامهریزها باید انواع مختلف داده را – از تغییرات قیمت گرفته تا تبلیغات و ترویج – به صورت دستی در سیستمهای جایگزینی انبار خود وارد کنند. این فرآیندهای دستی روزانه هم وقتگیر است، هم پرخطا و هم به شدت به تجربه فردی برنامهریزها وابسته است.
بنابراین، راه بهتری وجود دارد. تعدادی از بازیگران برجسته این عرصه راه حلی یافتهاند که برنامهریزی زنجیره تامین آنها را متحول میکند: یادگیری ماشینی. یادگیری ماشینی براساس الگوریتمهایی که به کامپیوترها امکان می‌دهد حتی بدون برنامهریزی مبتنی بر قانون از دادهها اطلاعات به دست آورند، به خردهفروشان کمک میکند فرآیندهای دستی قدیمی را اتوماتیکسازی کنند و در نتیجه دقت پیشبینیها و سفارشهای خود را به‌طور چشمگیری بالا ببرند. خردهفروشانی که از تکنولوژی یادگیری ماشینی برای پر کردن انبارهای خود استفاده میکنند، از بسیاری جهات اثر آن را دیدهاند. به عنوان مثال، کاهش بیش از 80 درصدی دورریز انبارها، کاهش بیش از 10 درصدی اجناس مستهلک و افزایش بیش از 9 درصدی حاشیه سود خالص.
شکل نموداری 2 احتمال تقاضا را برای ذخیرهسازی یک محصول خاص که در اینجا آناناس است در روز 10 ژوئن نشان می‌دهد. میلههای عمودی نمودار نشان میدهند چهار آناناس ذخیره شده در آن فروشگاه در آن روز، احتمالا کافی هستند و این فروشگاه بیشتر یا حتی همه این آناناسها را خواهد فروخت. بنابراین ریسک خراب شدن آناناسها در فروشگاه بسیار کم است. اما اگر مشتری بخواهد آن روز 5 یا 6 آناناس تهیه کند چه میشود؟ فروشگاه درآمد حاصل از نداشتن آناناس کافی در انبار را از دست می‌دهد. منحنی سبز روی شکل نشاندهنده ارزش مورد انتظار هزینهها برای هر سطح ذخیره انبار است که ضرر احتمالی ناشی از تمام شدن جنس در انبار و نیز احتمال کاهش قیمت و ضایعات را مد نظر قرار می‌دهد. در این مورد، الگوریتم سطح ذخیره انبار 9 واحد را مناسب تشخیص می‌دهد.
این سیستم میتواند تصمیمهای سفارش فردی را با اهداف استراتژیک خردهفروشها و شاخصهای عملکرد کلیدی هم‌راستا کند. به عنوان مثال، اگر خردهفروش بیشتر به حاشیه سود خود اهمیت بدهد تا درآمد، الگوریتم تصمیمگیریها را مطابق این اولویت تنظیم میکند. همچنین میتواند همزمان چند شاخص عملکرد کلیدی را توسعه بخشد.
داروسازی: ارتباط بهتر با مشتری
بخش بهداشت و سلامت نیز از تحول کسبوکارها با تکنولوژی دیجیتال در امان نبوده است. نزدیک به 70 درصد مصرفکنندگان آمریکایی از یک کانال آنلاین برای مدیریت سلامت و رفاه خود استفاده میکنند، بیش از 50 درصد دستگاههای ارائهدهنده خدمات بهداشتی از سه یا چند ابزار به هم مرتبط به صورت حرفهای استفاده میکنند و از هر پنج شرکت داروسازی برجسته، یک شرکت، یک مدیر دیجیتال ارشد یا چیزی مشابه آن دارد. این یعنی عملکرد دیجیتال بخش داروسازی با سرعتی کندتر از دیگر صنایع پیش میرود.
ابزار ارزیابی «نسبت دیجیتال (DQ)» مککینزی، بلوغ در چهار دستهبندی (استراتژی، فرهنگ، سازمان و قابلیتها) و 18 فعالیت مدیریتی شامل چابکی، تمرکز مشتری، نظارت و ارتباطپذیری را سنجیده است. امتیاز داروسازی 27 از 100 است که کمتر از میانگین امتیاز 33 در میان همه بخشها است. داروسازی حتی بعد از کسبوکارهای قانونمندی همچون بانکداری (امتیاز 32) و بیمه (امتیاز 33) قرار گرفته و بیشتر به بخشهایی نزدیک است که از گذشته با پیشرفتهای دیجیتال میانهای نداشته‌اند.
وقتی شرکت‌های دارویی به دنبال ایجاد یک سازمان دیجیتالی حرفهای هستند، بسیاری از آنها بر قابلیتهای تحلیل داده و مشارکت برای ارائه خدمات یا دیدگاههای جدید متمرکز میشوند. در واقع، بسیاری از رهبران صنایع معتقدند این شکاف تحلیلی باعث میشود این شرکت‌ها در شناخت استراتژی دیجیتال خود به عقب کشیده شوند. در واقع، ارزیابیهای ما نشان می‌دهد عوامل ویژه استراتژی، فرهنگ و سازمان آنها است که به توجه بیشتر نیاز دارد. به‌عنوان مثال، امتیاز نسبت دیجیتال شرکت‌های دارویی نشاندهنده عدم جهتدهی مشتری است که مشخص میکند شرکت‌ها توجه چندانی به سفرهای تصمیمگیری مشتری نمیکنند. حدود 40 درصد شرکت‌های دارویی در آمریکا اذعان کردهاند که اطلاعاتی از این سفرها ندارند تا بتوانند نقاط ارتباط دیجیتال با مشتری را طرحریزی کنند و آن را با استراتژی دیجیتال خود همسو کنند. خود سازمان مانعی بزرگ‌تر در شرکت‌های دارویی است. مسائل ویژه عبارت است از درک رویدادهای دیجیتال در سطوح مدیریتی، شفافیت در نقشها و مسوولیتها، شفافیت در مخارج دیجیتال و تطبیق ساختارهای سازمانی با استراتژی دیجیتال.
دنیای اقتصاد