اما خبر بد هم این است که اگر درس‌هایی که مدیران شرکت‌های هواپیمایی (یا هر نوع شرکت دیگری) در طول سال‌ها آموخته‌اند، در اصلاح قوانین، بازنویسی سیاست‌ها و همین‌طور در تنظیم دقیق روند بوروکراتیک در نظر گرفته نشوند، بنابراین فرصت عظیمی برای استفاده از کسب تجارب و این آموزه‌های تاریخی از دست می‌رود. آموزه‌های مهم حقیقی آنهایی هستند که شرکت‌ها می‌توانند در هر زمینه‌ای از آنها استفاده کنند.
این آموزه‌ها باید بتوانند در خدمت و برطرف کردن کمبودهای مربوط به تجارت، فرهنگ و خدمات به مشتری باشند؛ رویکردی که به قوانین و مقرراتی وابسته است که اجازه می‌دهد غریزه و میل انسانی مشکلات را حل کند و بر این پایه تصمیمات گرفته شود. اما به نظر می‌رسد زمان آن رسیده باشد که مدیران حساسیتشان را در مورد کتاب‌های قوانین دور بیندازند و به مردم و نظراتشان اعتماد کنند. مجله وال‌استریت تحلیل عمیقی از «دستورالعمل برای تصمیم فاجعه‌بار» داده و آن را منتشر کرده است. در صفحه اول این مقاله به بحران فرودگاه بین‌المللی Chicago O’Hare می‌پردازد. نتیجه‌گیری این مقاله این است که مشکل از کارکنان شرکت یونایتد نیست، بلکه اشکال از «قوانین فرهنگ‌محور» است که به واسطه آن 8 هزار و 500 نفر «بی‌میل به انتخاب کردن» هستند. این عوامل که در «کتاب‌های طولانی قوانین» و «دفترچه‌های راهنمای قطور» یافت نمی‌شود، بر خطوط هواپیمایی حکمرانی می‌کند. به عبارت دیگر کارمندان هر شرکتی با هر عنوانی کاری را که قرار است انجام دهند عملی می‌کنند. آنها از قوانین پیروی می‌کنند، درحالی‌که پیامد این تبعیت، شکست است.
هنگامی که تحلیل این مجله را خواندم به سازمان خدماتی مشهور دیگری به نام نوردستروم فکر کردم که خرده‌فروشی عظیمی است. همچنین به دفترچه راهنمای قدیمی توجه کردم که زندگی 72 هزار و 500 نفر از کارکنان این شرکت را بررسی می‌کند. تمام دفترچه راهنمای نوردستروم در رابطه با کارمندان به شکل یک کارت در اندازه 5 در 8 است و تنها یک قانون را تحت عنوان شماره #1 دربرمی‌گیرد. این قانون می‌گوید: «از بهترین قضاوت در هر شرایطی استفاده کن. هیچ قانون بیشتری در اینجا وجود ندارد.»
هیچ تعجبی ندارد که نوردستروم از یک داستان حماسی و قهرمانانه تصویر گرفته است؛ فرای خدمات و حل مشکلاتی که ارائه داده است. گاهی اوقات آن داستان‌ها حتی شامل شرکت‌های خطوط هواپیمایی نیز می‌شود. به‌طور مثال، کارمند یکی از شرکت‌های هواپیمایی، کیف متعلق به یکی از مشتریان را پیدا کرده بود (در طول سفر) و امیدوار بود که بتواند این کیف را قبل از پرواز هواپیما به مشتری برساند. در اینجا می‌توان پی برد که هیچ قانونی چنین موقعیت‌هایی را پیش‌بینی نکرده است.
در حقیقت باید گفت، فضای داخلی سازمان‌های گسترده و بزرگ بیشتر به فرهنگ قوانین وسواس‌گونه مربوط به شرکت‌های هواپیمایی عظیم نزدیک‌تر است تا به فضای حس مشترک آزادی که در شرکت‌های خرده‌فروشی در جریان است. آیا تا به حال تلاش کرده‌اید شرایط خانوادگی خاصی را به مامور بیمه درمان توضیح دهید؟ یا امید داشته‌اید که بتوانید طی یک مکالمه خشک و رسمی خسته‌کننده با تلفن، تهیه‌کننده خدمات اینترنتی را راضی کنید؟ یا برای سازماندهی سیاست‌ها و قوانین برای برآوردن انتظارات از بخش مالی خدمات یک شرکت سهامی درخواستی داشته باشید؟
مدیران در اکثر مواقع به شکل وسواس‌گونه‌ای به بهره‌وری، سودمندی و ثبات توجه می‌کنند و با این عملکرد فرهنگی را شکل می‌دهند که نمی‌تواند انتظاراتی را برآورده کند که قوانین زندگی واقعی مطالبه می‌کنند و نحوه مدیریت این انتظارات است که می‌گوید چه وجهه‌ای نزد مشتریان داریم؛ به‌ویژه در دنیایی که رسانه‌های اجتماعی رفتار همه را تحت‌الشعاع قرار داده است.
مارک وایت، نظریه‌پرداز حوزه کسب‌وکار که در حوزه «سازمان‌های سازگارپذیر» مطالعه می‌کند، بین شرکت‌هایی که مبتنی بر قوانین بوروکراتیک نظارت و تصمیم‌گیری هستند و شرکت‌هایی که اصول حقوق عرفی را سرلوحه کارشان قرار می‌دهند، تمایز قائل شده است. در نوع اول، هر چیزی که صراحتا در قانون شرکت مجاز نباشد، ممنوع است و بنابراین سیاست‌های رسمی و فرآیندهای بوروکراتیک در آنها جاری است. در نوع دوم، بیشتر بر عملکرد سریع، واکنش‌های فوری و قضاوت‌های مناسب و عقل سلیم تاکید می‌شود. تعجبی ندارد که وقتی بحث ارائه خدمات، همدلی و ظرفیت اجرای عمل و عکس‌العملی درست در شرایط سخت به میان می‌آید، شرکت‌های نوع دوم بر شرکت‌های نوع اول برتری می‌یابند.
یکی از شرکت‌های فعال در حوزه خدمات مالی، بانک «مترو بانک» است که به سرعت در حال رشد کردن است. یکی از بزرگ‌ترین دلایل پیشرفت و رشد این سازمان و به وجود آمدن چنین هیاهویی این است که فرهنگی مبتنی بر رویکردهای چابکی، خلاقانه و عقل سلیم ایجاد کرده است تا مشکلات مشتریان را حل کند که با فرهنگ‌های به شدت بوروکراتیک و قانونمند پنج بانک بزرگ بریتانیا بسیار تفاوت دارد.
بنابراین، همان‌طور که بعد از ماجرای یونایتد 3411 روی فرهنگ و رهبری تامل می‌کنید، صرفا به دنبال موقعیت‌هایی برای تنظیم قوانین و به روز کردن دفترچه راهنما برای کارکنانتان نباشید، بلکه به آنها فرصت بدهید خودشان فکر کنند و آن کاری را انجام دهند که در شرایط خاص ملموس و قابل درک است؛ مثلا وقتی در موقعیت‌هایی قرار می‌گیرند که قوانین موجود کارآیی ندارند، قانون‌شکنی کنید.
دنیای اقتصاد