تحقیقات ما نشان می‌دهد که این روزها بسیاری از مشتریان روش «سلف سرویس» را ترجیح می‌دهند. مفهوم سلف سرویس تنها به هتل‌ها و رستوران‌ها محدود نمی‌شود. در حقیقت، سلف سرویس یکی از روش‌های ارائه خدمات است که در آن، مشتری به جای رجوع به متصدیان فروش یا خدمات، امور مربوطه را خودش شخصا انجام می‌دهد. ارائه خدمات به روش سلف سرویس باعث کاهش هزینه‌های شرکت‌ها می‌شود. تراکنش‌هایی که به صورت سلف سرویس انجام می‌گیرند هزینه چندانی ندارند، درحالی‌که هر تراکنش زنده میان مشتری و کارمند واحد خدمات، مثل تماس تلفنی یا ایمیل، برای شرکت‌های B2C بیش از ۷ دلار و برای شرکت‌های B2B بالغ بر ۱۳ دلار هزینه دارد. اما گرایش مشتریان به این روش باعث ایجاد یک چالش جدید شده است: وقتی مشتریان انجام امور ساده را خودشان بر عهده می‌گیرند، کارکنان خط مقدم واحد پشتیبانی (front-line service reps) که به صورت مستقیم با مشتری در ارتباط هستند، ناچارند به مسائل و مشکلات پیچیده‌تر رسیدگی کنند؛ مسائلی که مشتری به تنهایی قادر به حل و فصل آنها نیست. این افراد هر روز با مشکلات پیچیده‌تری روبه‌رو می‌شوند. برخی از رهبران شرکت‌های خدماتی اقرار می‌کنند که کارکنان آنها برای رسیدگی به امور مشتریان امروز، به اندازه کافی مهارت ندارند.
شرکت‌ها سرمایه‌های هنگفتی را صرف راه‌اندازی تکنولوژی‌های سلف سرویس می‌کنند، ولی از جذب نیروی با استعداد برای واحدهای خدمات غافلند. طی سال‌های اخیر، روش شرکت‌ها برای استخدام، آموزش و مدیریت این نیروها هیچ تغییری نکرده است. مشتریانی که از روش سلف سرویس استفاده می‌کنند هر روز یک اتفاق جدید را تجربه می‌کنند. تجربه مشتریان در این زمینه دائما در حال بهبود و دگرگونی است، درحالی‌که در تعاملات زنده میان مشتری و کارکنان پشتیبانی کوچک‌ترین تحولی ایجاد نشده و همین امر باعث ایجاد یک شکاف بزرگ میان انتظارات مشتری و تجربیات واقعی او شده است. داستان نارضایتی یک مشتری از خدمات یک شرکت می‌تواند از طریق شبکه‌های اجتماعی به سرعت در سراسر جهان پخش شود و اعتبار آن شرکت را خدشه‌دار کند. تعجبی ندارد اگر در سال‌های اخیر، میزان رضایت مشتریان از خدمات شرکت‌ها رو به کاهش بوده است.
بسیاری از کارکنان پشتیبانی برای رسیدگی به درخواست‌های پیچیده مشتریان مهارت کافی ندارند. به همین علت یکی پس از دیگری استعفا می‌دهند. در سال‌های اخیر، نرخ جابه‌جایی نیروی کار در واحدهای پشتیبانی رشد روزافزونی داشته است. به‌علاوه، وقتی کارکنانی را که آموزش کافی ندیده‌اند پشت تلفن می‌نشانید و از آنها می‌خواهید با مشتریان عصبانی سر و کله بزنند، هزینه‌های شما سر به فلک می‌کشد، چرا که حل مشکلات پیچیده به زمان بیشتری نیاز دارد. میانگین هزینه‌های هر تماس زنده، طی 6 سال گذشته از ۷ دلار به ۱۰ دلار افزایش یافته است. عدم آموزش کارکنان همچنین باعث افزایش نرخ جابه‌جایی کارکنان می‌شود. از سوی دیگر، افزایش این نرخ نه‌تنها باعث افزایش هزینه‌های استخدام و آموزش نیروها می‌شود، بلکه شرکت‌ها ناچار می‌شوند از ترس آنکه مبادا استعدادهای خود را از دست بدهند، بخش اعظمی از هزینه‌ها را صرف حفظ کارکنان واحدهای پشتیبانی کنند. در دنیای امروز که روش سلف سرویس در آن حرف اول را می‌زند، وجود نیروهای با استعداد در واحدهای پشتیبانی بیش از پیش اهمیت یافته است. اما کدام گروه از افراد برای رسیدگی به امور مشتریان امروز مناسب‌ترند؟ سازمان‌ها چگونه می‌توانند برای واحدهای پشتیبانی نیروهای بااستعداد جذب و این نیروها را حفظ کنند؟
تیپ‌های شخصیتی هفت‌گانه
برای طبقه‌بندی کارکنان واحدهای خدمات، روی ۱۴۴۰ کارمند از سراسر جهان و صنایع مختلف مطالعه کردیم. بر اساس داده‌های به دست آمده از این تحقیقات دریافتیم که کارکنان واحدهای خدمات بسته به ویژگی‌های شخصیتی و رویکردی که نسبت به شغل خود دارند، در یکی از این هفت گروه قرار می‌گیرند: کنترل‌گر، آسان‌گیر، سازش‌کار، دلسوز، سختکوش، مبتکر و رقابتی. طبق نتایج این تحقیقات، بخش اعظمی از جمعیت کارکنان واحد پشتیبانی را افراد دلسوز تشکیل می‌دهند (حدود ۳۲ درصد) که این یعنی رایج‌ترین ویژگی در میان این کارکنان، دلسوزی است. اما افراد «کنترل‌گر» از نظر کارآمدی تعاملات با مشتریان و ایجاد یک تجربه بی‌دردسر برای آنها، رتبه اول را به خود اختصاص دادند. شرح کوتاهی از این هفت تیپ شخصیتی بر اساس رتبه کارآمدی از این قرار است:
• کنترل‌گر: رک‌گو و خود رای است. دوست دارد تعاملات با مشتریان را هدایت کند (رتبه اول).
• آسان‌گیر: خونسرد و خوش‌بین است. درگیری‌های لفظی را به خود نمی‌گیرد.
• سازش‌کار: سعی می‌کند با همه به توافق برسد. دیگران را در تصمیم‌گیری‌ها مشارکت می‌دهد.
• دلسوز: از حل مشکلات دیگران لذت می‌برد. به دنبال درک رفتارها و محرک‌هاست. دلسوزانه به صحبت‌های دیگران گوش می‌دهد.
• سختکوش: از قوانین و دستورالعمل‌ها پیروی می‌کند. از کار کردن با اعداد و ارقام لذت می‌برد. مصمم و پایبند به انجام کارها در موعد مقرر است.
• مبتکر: به دنبال کشف راه‌هایی برای اصلاح فرآیندها و دستورالعمل‌هاست. ایده‌های جدید خلق می‌کند.
• رقابتی: تمرکز اصلی او روی برنده شدن، جلو زدن از همکاران و تغییر نگرش دیگران است. سپس با ده‌ها کارمند مصاحبه کردیم تا ببینیم نسبت به شغل خود چه رویکردی دارند. پس از آن، سراغ مدیران مراکز پشتیبانی (Contact Center) شرکت‌ها رفتیم و این سوال را در قالب نظرسنجی با آنها مطرح کردیم: «ترجیح می‌دهید کارکنان واحد پشتیبانی را از کدام گروه انتخاب کنید؟»۴۲ درصد این مدیران، کارکنان «دلسوز» را ترجیح می‌دادند. این تعجب‌آور نیست چون ۳۲ درصد کارکنان مورد مطالعه ما نیز در این گروه قرار می‌گیرند. از نظر مدیران، کارمندی ایده‌آل است که «خدمات‌محور» باشد، «شنونده خوبی»، باشد، بتواند به خوبی «ارتباط برقرار کند» و «کمک به دیگران» از دغدغه‌های اصلی‌اش باشد. نایب رئیس یک شرکت اپراتور بزرگ در این رابطه می‌گوید: «این روزها مشتریان به طرز عجیبی کم‌تحمل هستند. زندگی پرمشغله و حجم وسیعی از اطلاعات متناقضی که هر روز از اینترنت دریافت می‌کنند آنها را به ستوه آورده. آنها با میل خودشان با پشتیبانی شرکت‌ها تماس نمی‌گیرند. چاره دیگری ندارند.»
آیا دلسوزها عملکرد موفقی دارند؟
ما برای یافتن پاسخ این سوال به جمع‌آوری داده‌هایی پرداختیم که با معیارهای کلیدی سنجش مدیریت عملکرد مرتبط بودند، مثل وفاداری و رضایت مشتری، میانگین زمان رسیدگی به امور مشتری و توانایی کارمند در کاهش زحمت مشتری. نتایج این تحقیقات با آنچه مدیران انتظار داشتند متفاوت بود. بر خلاف تصور ما، دلسوزها عملکرد چندان موفقی نداشتند، بلکه «کنترل‌گرها» بهترین عملکرد را داشتند. در حقیقت، کنترل‌گرها در تمامی معیارهای سنجش عملکرد، بیشترین امتیاز را دریافت کردند. مهم‌ترین این معیارها، کاهش زحمت مشتری بود. با وجود این، مدیران نسبت به این تیپ شخصیتی گرایش چندانی ندارند. تنها ۲ درصد از مدیران حاضرند کارمند بخش پشتیبانی را از میان افراد کنترل‌گر انتخاب کنند. داده‌هایی که از بیش از صد هزار مشتری جمع‌آوری شده نشان می‌دهد که تعاملات میان مشتری با یک کارمند پشتیبانی، در اغلب اوقات به عدم وفاداری مشتری منجر می‌شود. بنابراین، به نظر ما شرکت‌ها باید به جای تمرکز بر ارائه خدمات فراتر از انتظار مشتری، سعی کنند از مشکلات آنها بکاهند. چند توصیه ساده:
1) ابزارهای سلف سرویس را اصلاح کنید.
اگر کانال‌های سلف سرویس ساده و استفاده از آنها آسان باشد، مشتری نیازی به پشتیبانی زنده پیدا نمی‌کند. این به معنای صرف هزینه‌های هنگفت نیست. یک شرکت مالی و اعتباری بزرگ، ابزاری طراحی کرده بود که مشتری از طریق وب‌سایت به آن دسترسی پیدا می‌کرد و به‌راحتی می‌توانست با پاسخ‌دهی به چند سوال، مشکل خود را از طریق اینترنت حل کند.
۲) تماس مجدد را فراموش نکنید.
گاهی مشکل مشتری تنها با برقراری یک تماس رفع نمی‌شود. معمولا یک مشکل به مشکلی دیگر منتهی می‌شود و مشتری به ناچار دوباره با شما تماس می‌گیرد. می‌توانید پیشدستی کنید. یعنی در اولین تماس مشتری، تنها به حل مشکل فعلی او بسنده نکنید بلکه او را در جریان مشکلات احتمالی که ممکن است در آینده رخ دهد، قرار دهید و راه‌حل ارائه کنید.اما چرا کارکنان کنترل‌گر در مقایسه با سایر تیپ‌های شخصیتی عملکرد موفق‌تری دارند؟ نظرسنجی‌های ما نشان داد که افراد کنترل‌گر به ارائه خدمات آسان و سریع معتقدند و به‌منظور نیل به این هدف از شخصیت قدرتمند خود بهره می‌گیرند. آنها برای توصیف خود از واژه «مسوول» استفاده می‌کنند. آنها به جای آنکه همرنگ جماعت شوند، ترجیح می‌دهند برنامه‌ریزی کنند. آنها تصمیم‌گیرندگانی با اعتماد به نفس‌اند که کنترل امور را بر عهده می‌گیرند و سایرین را هدایت می‌کنند.و همزمان که مشکلات کارکنان واحدهای پشتیبانی پیچیده‌تر شد، کاشف به عمل آمد که هیچ‌کس به اندازه افراد کنترل‌گر نمی‌تواند شرایط پیچیده را مدیریت کند. افراد کنترل‌گر نه تنها مشکلات مشتریان را پیش‌بینی می‌کنند بلکه همزمان، شخصیت فرد تماس‌گیرنده و شرایطی که در آن قرار دارد را نیز در نظر می‌گیرند. آنها از مشتری نمی‌پرسند «مایل» است چه کارهایی انجام دهد. آنها به مشتری می‌گویند چه کارهایی «باید» انجام دهد. هدف اصلی آنها حل مشکل به آسان‌ترین و سریع‌ترین شکل ممکن است.
این روزها مشتریان از اطلاعات اشباع شده‌اند و افراد کنترل‌گر به خوبی می‌دانند که چگونه به نیاز این مشتریان پاسخ دهند. روش آنها ساده است: به جای آنکه ده‌ها گزینه در مقابل مشتری قرار دهید، آنها را به صورت شفاف راهنمایی کنید. ما در ادامه تحقیقاتمان در رابطه با پشتیبانی مشتری دریافتیم که ۸۴ درصد مشتریان ترجیح می‌دهند به جای رجوع به طیف وسیعی از کانال‌های ارتباطی (مثل ایمیل یا وب‌سایت شرکت)، یک راه‌حل مشخص دریافت کنند. حوزه‌های بازاریابی و فروش نیز از این قاعده مستثنی نیستند. مشتریان به برندهایی وفادارند که آنها را راهنمایی و تصمیم‌گیری را برایشان آسان می‌کنند. مدیرانی که تصمیم دارند در تعاملات خدماتی خود تغییر ایجاد کنند و یک رویکرد «کنترل‌گر» اتخاذ کنند با سه چالش اصلی روبه‌رو خواهند بود: استخدام نیروهای کنترل‌گر، آموزش مهارت‌های لازم به کارکنان فعلی و ایجاد محیطی که در آن، افراد به اتخاذ این رویکرد تشویق و از کسانی که دارای این مهارت‌ها هستند قدردانی شود.
استخدام نیروی کنترل‌گر
افراد کنترل‌گر تنها ۱۵ درصد جمعیت افراد مورد مطالعه ما را تشکیل می‌دادند. با توجه به کمیاب بودن این افراد و عملکرد موفق آنها در حوزه پشتیبانی، ممکن است تصور کنید که جذب این نیروها دشوار و هزینه‌بر است. ما برای آزمایش این نظریه با بیش از هزار جوینده کار مصاحبه کردیم. پس از طبقه‌بندی این افراد در یکی از گروه‌های هفت‌گانه، به بررسی تمایل و گرایش این افراد نسبت به مشاغل خدماتی و پشتیبانی پرداختیم. نتایج به دست آمده جالب است: افراد کنترل‌گر، نسبت به مشاغل پشتیبانی و خدماتی گرایش بیشتری دارند. این البته به این معنا نیست که جذب این نیروها آسان است. موانع بسیاری بر سر راه مدیران وجود دارد.
به‌عنوان مثال، ادبیاتی که شرکت‌ها در آگهی‌های استخدام خود برای جذب نیروهای پشتیبانی به‌کار می‌برند، به جای جذب این افراد، آنها را فراری می‌دهد. ما آگهی استخدام پانصد شرکت برتر جهان از نگاه مجله فورچون را مورد بررسی قرار دادیم. باوجود تفاوت میان این آگهی‌ها و نحوه خدمات‌رسانی آنها، همه آنها حاوی یک پیام یکسان بودند: «ما به فردی نیاز داریم که مهارت‌هایش در حوزه خدمات مشتری ثابت‌شده باشد». نکته دیگری که همه این شرکت‌ها به آن پایبند بودند، ارائه ارزش پیشنهادی به کارمندان بود (Employee Value Proposition). ارزش پیشنهادی در حوزه استخدام به معنای مزایا و ارزش‌هایی است که کارمند را به پذیرش شغل مربوطه تشویق می‌کند. مثلا در تمام آگهی‌های استخدام این شرکت‌ها عباراتی از این دست به چشم می‌خورد: «فرصت‌های شغلی چالش برانگیز» یا «فرهنگ سازمانی حامی عملکرد موفق». مطالعات ما نشان می‌دهد که یکی از اولویت‌های افراد کنترل‌گر، انعطاف‌پذیری شغلی است تا بتوانند شخصیت خود را مطرح کنند. تجدید نظر در نحوه درج آگهی به شما کمک می‌کند تا در این افراد نفوذ کنید.
آموزش ساختار فکری کنترل‌گر
موفقیت در جذب نیروی کنترل‌گر، پایان ماجرا نیست. شما علاوه‌بر جذب نیرو باید بتوانید رویکردهایی در راستای توسعه استعدادها و مدیریت عملکرد اتخاذ کنید تا نیروهای فعلی نیز مهارت‌های افراد کنترل‌گر را کسب و تمرین کنند. به این منظور باید در برنامه‌های آموزشی خود تجدید نظر کنید. به جای آموزش فرآیندها و نحوه استفاده از سیستم‌ها و ابزارها، «تکنیک‌های گوش کردن» را به کارکنان بیاموزید تا بتوانند در کوتاه‌ترین زمان، مشکل مشتری را شناسایی و رفع کنند. البته، آموزش مهارت‌های کنترل‌گر تنها از طریق جلسات آموزشی ممکن نیست. کارکنانی در این زمینه موفق هستند که این مهارت‌ها را در بستر کار تمرین کنند. کسب این مهارت‌ها نیازمند زمان است.
ایجاد یک بستر حامی رویکرد کنترل‌گر
افراد کنترل‌گر دوست دارند هنگام حل مشکلات آزادی عمل داشته باشند، بتوانند به راحتی قضاوت کنند و فرصت‌های یادگیری را شناسایی کنند. آنها در چارچوب‌ها نمی‌گنجند و از دستورالعمل‌های سنتی و از پیش تعیین شده فراری‌اند. برای آنها کیفیت مهم‌تر از پایبندی به قوانین و سیاست‌های سخت‌گیرانه است. برای ایجاد بستری که مورد پسند این افراد باشد، باید در نحوه مدیریت عملکرد افراد و مشارکت تیم‌ها تجدید نظر کنید. بعضی از مدیران، لیستی از دستورالعمل‌ها و جملات از پیش تعیین شده را در اختیار کارکنان پشتیبانی می‌گذارند تا در مواقع لزوم از این جملات استفاده کنند. مثلا «اگر فلان مشکل پیش آمد، سه بار نام مشتری را تکرار کنید و از او عذرخواهی کنید».
افراد کنترل‌گر از این رویکرد بیزارند. به جای آنکه به آنها بگویید چه بگویند، «رفتارهایی را به آنها آموزش دهید که آنها را از یک فرد تازه‌کار به یک کارمند ماهر تبدیل می‌کند». مثلا یک کارمند ناشی در گفت‌وگو با مشتری، «متکلم وحده» است درحالی‌که یک کارمند متبحر با مشتری ارتباط «دوطرفه» برقرار می‌کند. همچنین، به‌منظور بهبود کیفیت خدمات و ایجاد یک تجربه مطلوب برای مشتری، از نیروهای واحد پشتیبانی بازخورد دریافت کنید، از آنها نظر بخواهید، با آنها به‌طور مستمر در ارتباط باشید و مشکلات مشتریان را جویا شوید. نتایج نهایی تحقیقات ما حاکی از آن است که افراد کنترل‌گر، تا حدی دلسوز نیز هستند. آنها نیازها و دغدغه‌های مشتریان را درک می‌کنند اما به روش خاص خودشان به این نیازها پاسخ می‌دهند. آنها می‌دانند که مشتریان امروز به دنبال عذرخواهی شما نیستند. آنها از شما راه‌حل می‌خواهند.
دنیای اقتصاد