برای رقابت در عصر دیجیتال، کسبوکارها باید از قطار جنون پیاده شوند و رویکرد خود نسبت به نوآوری و توسعه محصول را به طرز بنیادینی تغییر دهند یا از نقشه رقابتی کسبوکار کاملا حذف شوند.
پیش از ظهور فناوریهای دیجیتال، شرکت‌های بزرگ قادر بودند حاشیه سود خود را با دستکاریهای کوچک در سبد محصولات بالا ببرند. تغییرات کوچک در زنجیره تامین نیز مزایای قابل توجهی برای شرکت‌های پیشرفته و دارای تکنولوژی بالا به همراه داشت. تولیدکنندگان کالاهای مصرفی خانوارها با تغییر اندازه بستهبندی، تولیدات خود را تغییر دادند. خودروسازها جزئیات جدیدی برای طراحی اتومبیلها در نظر گرفتند و خودروهای آیرودینامیکتر و کم مصرف طراحی کردند. هسته محصول همچنان نوشیدنی، شامپو یا اتومبیلی بود که مصرف کننده سال‌ها از آن استفاده کرده بود. ترفند یاد شده اغلب افزایش فروش مورد انتظار را در پی داشت، بنابراین شرکت‌ها سال‌ها به این رویکرد ادامه دادند... تا اینکه فناوریهای دیجیتال ظهور کردند و انتظارات مشتری با تغییرات قابل توجهی روبه‌رو شد.
مصرفکننده توجه چندانی به نام تجاری ندارد. او به دنبال محصولات و خدمات مورد نظرش است و به‌راحتی میتواند از طریق کانالهای توزیع دیجیتال متنوع، به طیف وسیعی از محصولات دسترسی داشته باشد. در حال حاضر نرخ نوآوری سر به فلک کشیده است و از چنان سرعتی برخوردار است که امکان بهره‌برداری از بسیاری از منابع ارزش جدید را غیرممکن کرده است. به نظر می‌رسد در صنعت خودرو رویکرد سنتی مالکیت خودرو به پایان خود نزدیک می‌شود. رقبای زیرک با رویکرد به اشتراک‌گذاری خودرو، کسبوکارهایی نظیر Lyft، cargo 2یا RelayRides (امکان اجاره خودرو بدون داشتن دغدغه مالکیت آن) را وارد عرصه بازار کرده‌اند که بر اساس پلتفرمهای دیجیتال و با همکاری کسب وکارهایی خارج از مرزهای صنعت خودرو توسعه یافتهاند.اگرچه دوران رویکردهای سنتی هنوز هم به‌طور کامل به پایان نرسیده است (سبد سرمایه‌گذاری اکثر شرکت‌ها پر است از محصولاتی که به نحوی بهبود پیدا کرده‌اند)، موفقیت به معنی ایجاد نوآوری واقعی است. این موضوع مستلزم ساختار سازمانی چابک و ساختاری پذیرای دادههای جدید به اکوسیستم است. این رویکرد به معنی تعامل با مصرفکنندگان نیز هست. هنوز بسیاری از شرکت‌ها گرفتار «تغییرات کوچک» همیشگی هستند و از روشهای نوآورانه منسوخ استفاده میکنند و جالب است که انتظار نتایج متفاوتی دارند.
بازگشت به مسیر اصلی نوآوری
نوآوریهای تحولآفرین تنها ارزش موجود در دنیای دیجیتال به شمار میروند. بر اساس یافتههای محققین موسسهAccenture Strategy، هنوز ۸۹ درصد کسبوکارها از رویکرد منسوخ برای توسعه نوآوری استفاده میکنند: فرآیندهای نوآورانه محدود که تحت سلطه مهندسی و واحد تحقیق و توسعه انجام میشوند و برای پیشرفت واقعی چندان مناسب نیستند. شرکت‌ها باید راه حلی جامع برای خلق تجارب خاص برای مشتریان در نظر داشته باشند که در سایه اکوسیستمی مشارکتی قابل دستیابی است. واتس‌اپ را در نظر بگیرید؛ غول صنعت مخابرات که توانست به‌طور موثر بازار خدمات تلفنهای همراه را فقط با توسعه یک پلت‌فرم مخصوص تلفنهای هوشمند تحت تاثیر قرار دهد. شرکت جنرال موتورز برای پاسخ به تقاضای جدید موجود در بازار تغییراتی در فرآیندهای کسبوکار خود ایجاد کرده است. این شرکت سرمایهگذاریهای بزرگی برای توسعه پلت‌فرم نوآوری خود موسوم به Predix انجام داده است. Predix افراد، اطلاعات و ماشینها را به واسطه اینترنت درون صنعتی به یکدیگر متصل می‌کند و به جنرال موتورز اجازه می‌دهد از رویکردهای توسعه محصول به راه حلهای توسعه محصول حرکت کند. Predix پلت‌فرمی است که در سالهای پیش رو عصر اینترنت اشیای صنعتی را شکل خواهد داد.
تجربه و سرعت
دهههای متمادی سرعت انتقال به بازار مهمترین شاخص ارزیابی نوآوری به‌شمار می‌رفت، چرا که رقابت به معنی ایجاد تغییر در وضعیت موجود تلقی میشد. هماکنون در عصر دیجیتال، هر کسبوکاری در کنار توجه به محصولات و خدمات باید بر خلق تجارب منحصربه‌فرد برای مشتریان خود و ایجاد اکوسیستم پشتیبانی کننده از این تجارب توجه داشته باشد. آن‌طور که رهبران کسبوکارها گزارش میکنند، بهره‌برداری از دانش دیجیتال به عنوان ابزاری برای خلق تجربه مشتری بیش از سرعت انتقال به بازار اهمیت دارد (۵۰ درصد در برابر ۴۴ درصد). مطالعات حاکی است (بیش از ۷۰ درصد) موفقترین نوآوریها در تجربه مشتری منحصربه‌فرد حاصل از مصرف محصولات جدید ریشه دارند.
مدیران راه‌حل دان
انجام کارها به طریقی متمایز در قالب نوآوری شامل اعمال تغییراتی در قواعد سازمان است. سازمانها برای کسب ارزش از طریق فناوریهای دیجیتال باید نقش مدیر محصول را بازبینی کنند. به این منظور، تعریف نقشی تحت‌عنوان «مدیر راه حل گرا» که وظیفه هدایت جریان نوآوری و اکوسیستم تعاملی آن را بر عهده خواهد داشت، یک ضرورت است. این رویکرد مستلزم تغییر نگرش نسبت به نوآوری به عنوان اکسیری برای تعامل هرچه بهتر بخشهای مختلف سازمان است. ۸۱ درصد مدیران ارشد بر این باورند که با ظهور پلتفرمهایی که صنایع را به اکوسیستمهای یکپارچه و به هم متصل تبدیل میکنند، مرزهای صنعت به طرز چشمگیری کمرنگتر خواهد شد. بسیاری از مدیران کسبوکار در حال حاضر فضای مورد نیاز برای اعمال نفوذ «مدیران راه حل گرا» را فراهم کرده‌اند. این گروه از مدیران میتوانند با ترکیب روشهای تجزیه وتحلیل با فرآیندهای توسعه محصول و خدمات، بینشهای چندگانه را پرورش دهند و تجربه مشتری را متحول کنند. نتیجه چنین فضایی ایجاد نگرشی است که به نوآوری و راه حلهای ارزشآفرین و در نهایت بهبود رشد کسبوکار منتهی می‌شود.
ایستگاه بعدی: آینده
برای متوقف کردن قطاری که از آن صحبت شد، اقداماتی را باید در نظر داشت:
۱) توسعه نوآوری در قالب پلتفرمهای دیجیتال
همانند پلت‌فرم Predix شرکت جنرال موتورز، توسعه رویکرد مبتنی بر پلتفرمهای دیجیتال به‌عنوان نوعی نوآوری در کسبوکار به‌شمار رفته و به نوآوری واقعی ختم می‌شود. این نوآوری به واسطه ایجاد شبکه گسترده‌ای از پلتفرمهای دیجیتال امکانپذیر می‌شود. به نوآوریهایی که شرکت اپل به واسطه اپ استور گسترش داده است توجه کنید. با توسعه پلت‌فرم و هدایت آن کسبوکارها میتوانند اکوسیستم مناسبی را به‌منظور خلق ارزش ایجاد کنند.
۲) نوآوری باز
زمان آن است که از پتانسیل شبکههای نوآوری بهره‌برداری شود. کنار گذاشتن افکار کاغذی برای توسعه فرهنگ و فرآیندهای نوآورانه امروز به مولفهای حیاتی برای کسب وکارها تبدیل شده است. شرکت BMW توانسته است به کمک استارت‌آپ Mobileye فرهنگ نوآوری چابک را تحقق بخشد. این خودروساز به واسطه ترکیب ماهیت سریع و تجربی Mobileye با رویکردهای تحسین شده مهندسی خود برای تولید اتومبیلهای خودران استفاده می‌کند.
۳) مدیریت ارتباط با مشتری
فاتحان جنگ نوآوری به‌زودی خواهند توانست مهارتهای قابل توجهی را در زمینه توسعه سیستمهای دیجیتال مدیریت ارتباط با مشتری که متصل به شبکه تحقیقوتوسعه سازمان است، کسب کنند. این مهارتها امکان بهره‌برداری از طیف گسترده‌ای از دادههای گردآوری شده از شبکههای اجتماعی و اینترنت را فراهم خواهند کرد که با استفاده از روشهای تجزیهوتحلیل پیشرفته به پرورش نگرشهای جدیدی برای پاسخگویی به نیازهای مشتریان ختم می‌شود. شرکت John Deere اخیرا توانسته است با ایجاد تغییراتی در کسب وکار خود علاوه برفروش تجهیزات کشاورزی خدماتی دیجیتال را در قالب مشاورههای تخصصی، هشدارهای هواشناسی، دستورالعملهای کاشت و توصیههای مورد نیاز برای بهره‌برداری هر چه بیشتر از بذر را برای کشاورزان فراهم کند.
4) قواعد منسوخ
ایجاد و بهره‌برداری از نوآوری مستلزم تیم رهبری قدرتمندی است که از توانایی هدایت سازمان در مسیر نوآوری و توسعه راه حلهای مشتری محور برخوردار باشند. به این منظور، جایگزینی مدیران راه حلگرا با مدیران محصول در حال تبدیل شدن به یک ضرورت است. در سال ۲۰۱۳، شرکت Michelin کسب وکاری جدید را آغاز کرد (Michelin Solutions) تا از طریق آن طیف وسیعی از خدمات نوآورانه در حوزه تلفن همراه را برای مشتریان بازارهای صنعتی فراهم کند. هدف کمک به این گروه از مشتریان برای نظارت بر مدیریت سوخت و بهبود مصرف سوخت کامیونها بود.
کلام آخر
توسعه نوآوری مستلزم تحول در ساختار سازمانی است. بهره‌برداری از پلتفرمهایی با امکان پشتیبانی از شبکههای نوآورانه، مدیریت نوین ارتباط با مشتری، خلق تجربه منحصربه‌فرد برای مشتریان قواعدی را گسترش می‌دهد که در نهایت منجر به پرورش فرهنگ واقعی نوآوری می‌شود. کسبوکارهایی که از توان پیادهسازی چنین رویکردی برخوردار باشند، خواهند توانست با سرعت قابل توجهی تحولات نوآورانه را ردیابی کرده و از آن به عنوان یک مزیت رقابتی متمایز بهره‌برداری کنند. در این میان گروههایی که ریسک نمیکنند، بدون شک در آیندهای نزدیک از صحنه رقابت حذف خواهند شد.
دنیای اقتصاد