وقتی صحبت از تعامل با مشتری در میان باشد، کارکنان به دو بخش تقسیم می‌شوند: کارکنان خط مقدم (front-line) که مستقیما با مشتری در ارتباطند و کارکنان پشت صحنه (back office) که عملیات پشتیبانی را بر عهده دارند، مثل واحدهای فناوری اطلاعات.
از آنجایی که رضایت مشتری تا حد زیادی تحت‌تاثیر عملکرد کارکنان خط‌مقدم و نحوه تعامل آنها با مشتری است، بسیاری از شرکت‌ها برای ایجاد این دگرگونی‌ها، تنها بر عملکرد این کارکنان تمرکز می‌کنند. اما عملکرد این کارکنان تحت‌تاثیر چه عواملی است؟
برای پاسخ به این سوال، مفهوم «مشتری داخلی» را مطرح کردیم. گفتیم که کارکنان خط‌مقدم هیچ فرقی با مشتریان ندارند. آنها در واقع مشتریان داخلی سازمان هستند که از خدمات واحدهای پشتیبانی استفاده می‌کنند. هرچه رضایت این کارکنان از «خدمات داخلی» بیشتر باشد، عملکرد آنها و در نتیجه، خدماتی که به مشتری ارائه می‌کنند بهتر خواهد بود بنابراین برای دگرگونی تجربه مشتری، باید ابتدا رضایت کارکنان خط‌مقدم را جلب کنیم و این نیازمند مشارکت کل سازمان و ایجاد یک فرهنگ خدماتی در سراسر سازمان است. در وهله اول، باید سطح رضایت کارکنان خط‌مقدم و عوامل تاثیرگذار در رضایتمندی آنها را اندازه‌گیری کنیم. این کار در دو مرحله انجام می‌شود که مرحله نخست، تهیه لیستی از سفرهای کارکنان است. مقصود از سفر کارمند، مجموعه خدماتی است که کارمند خط‌مقدم از کارکنان پشت صحنه دریافت می‌کند (خدمات داخلی). در بخش دوم این مقاله، نحوه تهیه این لیست و عوامل موثر بر رضایت کارکنان را شرح خواهیم داد:
سفر کارکنان را محدود به واحدهای سازمانی نکنید
وقتی کارمندی می‌گوید «من در این شرکت تازه‌کار هستم» سفر او می‌تواند واحدهای مختلف را شامل شود؛ از جمله منابع انسانی (برای عقد قرارداد و بررسی صلاحیت او)، واحد خرید (برای صدور کارت شناسایی کارمند)، واحد فناوری اطلاعات (برای واگذاری نرم‌افزار و سخت‌افزار)، واحد مالی (برای گردآوری اسناد بانکی) و غیره.
برای حصول اطمینان از اینکه لیست سفرها کامل و جامع است، از کارکنانی که از این خدمات استفاده می‌کنند نظرسنجی کنید. موضوع نظرسنجی، میزان رضایت کارکنان از خدمات داخلی است. البته هدف از این نظرسنجی، تنها سنجش رضایت کارکنان نیست، مهم‌تر از همه درک عناصری است که در رضایتمندی یا عدم رضایت آنها تاثیر دارند تا بتوانید برای دگرگونی تجربه کارکنان، عوامل مهم را شناسایی و اولویت‌بندی کنید. به این منظور، باید به جزئیات بپردازید و با کمک داده‌هایی که از ارائه‌دهندگان و دریافت‌کنندگان این خدمات جمع‌آوری کرده‌اید، هر سفر را به مراحل کوچک‌تر تقسیم کنید. به عنوان بخشی از این برنامه، باید این تجربیات را از نزدیک مشاهده کنید.
با ارزیابی بازخوردها و رتبه‌بندی‌های به‌دست آمده می‌توانید به این سه سوال پاسخ دهید:
* چه عواملی در رضایت کارکنان از خدمات داخلی نقش دارند؟
* میزان رضایت کارکنان از هر سفر چقدر است؟
* چه عواملی باعث رضایت یا عدم رضایت کارمندان از هر سفر می‌شود؟
یافته‌های نظرسنجی به شما کمک می‌کند تا پیش از برنامه‌ریزی برای دگرگونی تجربه مشتریان داخلی، حوزه‌هایی را که در اولویت هستند، شناسایی کنید و از اقدامات پیچیده و بی‌نتیجه جلوگیری کنید.
به‌عنوان مثال، یک شرکت بیمه اروپایی وب‌سایتی تحت‌عنوان «پورتال جامع کارکنان» طراحی کرد که از طریق آن، کارکنان می‌توانستند اطلاعات مربوط به عملیات پشتیبانی را دریافت کنند و درخواست‌های داخلی را انجام دهند. طراحی این سایت بیش از یک‌سال طول کشید. تیم IT رهبری این پروژه را بر عهده داشتند اما نتوانستند نیازهای مشتریان داخلی را تجزیه و تحلیل کنند یا راهنمایی‌های لازم برای استفاده از سایت را در اختیار آنها قرار دهند.
پس از راه‌اندازی، این وب‌سایت به هیچ‌وجه مورد استقبال کارکنان قرار نگرفت چراکه استفاده از آن آسان نبود. پس از این تجربه، آنها با اجرای یک برنامه دگرگونی با محوریت مشتریان داخلی، بر حوزه‌هایی تمرکز کردند که برای کارکنان اهمیت داشت، در نتیجه میزان رضایت کارکنان از خدمات داخلی به میزان چشمگیری افزایش یافت.
کارکنان چه می‌خواهند؟
پس از برگزاری چندین نظرسنجی در رابطه با تجربه مشتریان داخلی در شرکت‌های بزرگ، ما به نتایج جالبی دست‌یافتیم. این نظرسنجی‌ها نشان داد که نارضایتی کارکنان در چندین حوزه اصلی از سایر حوزه‌ها بیشتر است، از جمله:
* دسترسی‌پذیری و شفافیت اطلاعات
* زمان موردنیاز برای به انجام رساندن وظایف مربوط به عملیات‌های پشتیبانی
* تلاش و زحمت مورد نیاز برای طی کردن فرآیندهای وابسته به عملیات‌های پشتیبانی
این تحقیقات همچنین به ما کمک کرد تا داده‌های مربوط به نیاز کارکنان و منابع رضایتمندی آنها را جمع‌آوری و دسته‌بندی کنیم و جدول سلسله‌مراتب خواسته‌های کارکنان را ترسیم کنیم. هرچه یک سازمان از نظر مشتری‌محوری پیشرفته‌تر باشد، عوامل تعیین‌کننده رضایت کارکنان از سطوح پایین‌تر به سمت سطوح بالاتر تکامل خواهد یافت (شکل زیر).
ایجاد دگرگونی با محوریت مشتری داخلی
درست مثل سایر دگرگونی‌های مشتری‌محور، اجرای یک برنامه با محوریت مشتریان داخلی نیز نیازمند انجام اقدامات اولیه در زمینه طراحی و رهبری است:
یکی از این اقدامات، تدوین یک طرح کلی است- ترسیم یک چشم‌انداز شفاف و جاه‌طلبانه، شامل داستانی که تغییر را روایت می‌کند؛ ترسیم یک نقشه در رابطه با رهبری پروژه و تصمیم‌گیری‌ها؛ طراحی یک نقشه سفر و همگام‌سازی سازمان با معیارها و اهداف برنامه.همچنین، به‌منظور ایجاد تغییر در طرز فکر و رفتار کارکنان و حصول اطمینان از اینکه تمام کارکنان، دست در دست هم برای بهبود تجربه مشتریان داخلی تلاش می‌کنند، باید برای مدیریت این تغییرات اصولی را تعیین و اجرا کنید که «هدف‌محور» باشند و روش جدید انجام کارها را به کارکنان توضیح دهند.
یکی دیگر از اقدامات اولیه، تشکیل تیم‌هایی متشکل از همه کارکنانی است که به نحوی در خلق تجربه مشتریان داخلی نقش دارند. این تیم‌ها با هدف ایجاد دگرگونی تشکیل می‌شوند. به تیم‌ها آزادی عمل بدهید تا بتوانند ایده‌های خود را در یک محیط بدون ریسک اجرا کنند و قوانین و مقررات خاص خودشان را تعریف کنند. آنها باید بتوانند آزادانه و بدون هیچ هراسی، هر فعالیتی را به بوته آزمایش بگذارند، به‌ویژه فعالیت‌هایی که ریسک بالایی دارند.علاوه‌بر این اقدامات کلیدی که لازمه موفقیت همه پروژه‌های مشتری‌محور هستند، اقدامات دیگری نیز وجود دارند که موفقیت شما در دگرگونی تجربه مشتری داخلی را تضمین می‌کنند، از جمله:
گذار فرهنگی با هدف تمرکز عملیات‌های پشتیبانی بر مشتریان: گرچه کارکنان خط مقدم دائما با مشتریان در تماس هستند اما میان آنها و عملیات پشتیبانی فاصله زیادی وجود دارد. این عملیات معمولا اهداف خاصی را دنبال می‌کنند که در راستای اهداف کلی سازمان نیست. برای آنکه تمرکز این عملیات بر مشتری معطوف شود، سازمان‌ها باید طیفی از برنامه‌های حمایتی را به اجرا درآورند. این برنامه‌ها می‌تواند این موارد را شامل شود: درک و تعهد نسبت به ضرورت رضایت مشتریان داخلی؛ تقویت مکانیزم‌های رضایت مشتری داخلی، مثل چرخه بازخورد مشتری و طرح‌های تشویقی؛ تقویت مهارت‌ها و قابلیت‌های مورد نیاز برای ارائه خدمات به مشتریان داخلی و طراحی یک مدل رفتاری از سوی مدیران عملیات پشتیبانی برای تاکید بر اهمیت تجربه مشتری داخلی.به‌عنوان مثال، مدیران یک بانک تلاش کردند تا عملیات پشتیبانی خود را دگرگون کنند، بی‌آنکه در راستای گذار فرهنگی اقدامی انجام دهند. از آنجا که این بانک نتوانست برای کارکنان یک «هدف مشترک» تعریف کند، در نتیجه نتوانست مشارکت آنها در ایجاد دگرگونی را جلب کند و در نهایت پروژه شکست خورد.
ایجاد ارتباط مستحکم میان واحدهای پشتیبانی و کسب‌وکار به‌منظور حصول اطمینان از همسویی اهداف و همکاری نزدیک: یک شرکت تولیدی، برنامه دگرگونی مشتری‌محور را در واحد IT سازمان به اجرا درآورد، بدین صورت که افرادی را به شکل واسطه، مسوول ایجاد ارتباط میان این دو واحد کرد. نتیجه: ارتباط تیم‌های IT با واحد کسب‌وکار قطع شد، چرا که واسطه‌ها نتوانستند پیام‌های میان این دو واحد را به درستی منتقل کنند. پس از شکست پروژه، این شرکت توانست با حذف واسطه‌ها، ایجاد لینک‌های ارتباطی مستقیم میان دو واحد، به‌کارگیری ابزارهای متناسب با نیازهای کارکنان و سهیم کردن آنها در تمامی مراحل تولید محصول، میزان رضایت واحد کسب‌وکار و IT را به میزان قابل‌توجهی افزایش دهد.دسترسی مستقیم واحدهای پشتیبانی به بازخوردهای مرتبط با عملکردشان (بازخورد مشتریان داخلی و خارجی): در یک بانک خصوصی، برنامه‌های مشتری‌محوری در عملیات پشتیبانی و خط مقدم به اجرا درآمد. کارکنان عملیات پشتیبانی در جلساتی تحت‌عنوان «منطقه مشتری» حاضر می‌شدند تا مشتریان، تجربیات و احساس خود نسبت به بانک را مطرح کنند.
طی این جلسات، مشتریان از محدودیت‌هایی شکایت می‌کردند که انجام فعالیت‌هایی مثل تراکنش‌ها را دشوار می‌کرد. برای واحد قانون‌گذاری بانک که مسوول اعمال قوانین و ایجاد این محدودیت‌ها بود و تا آن لحظه، از دیدار با مشتریان خودداری کرده بود، این یک لحظه سرنوشت‌ساز بود. برای رفع این مشکل، آنها سعی کردند خودشان را جای مشتری بگذارند و هدف خود را به‌گونه‌ای تغییر دادند که علاوه‌بر حفاظت از بانک، یک تجربه بی‌دردسر برای مشتریان خلق کنند.شرکت‌هایی که قصد دارند با ایجاد یک تجربه فوق‌العاده برای مشتری، به یک مزیت رقابتی دست پیدا کنند، علاوه‌بر تمرکز بر جنبه‌های خارجی، به جنبه‌های داخلی نیز توجه می‌کنند. ایجاد فرهنگ مشتری‌محوری و تشویق کارکنان به پذیرش این تفکر، یکی از بهترین استراتژی‌هاست، نه تنها برای ایجاد وفاداری سازمانی، بلکه برای دسترسی موثر به طیف وسیعی از مشتریان.
.jpg)
دنیای اقتصاد