رهبرانی هستند که به عنوان مراجعی آگاه و با دانش عمل می‌کنند و به افق‌های دوردست می‌نگرند. مهم‌ترین تفاوت بین یک مدیر بزرگ و یک رهبر بزرگ در میزان تمرکز و توجه آنها نهفته است. مدیران بزرگ به درون می‌نگرند. آنها بر درون شرکت‌ها، افراد، تفاوت سبک‌های کاری کارمندان، اهداف و نیازهای آنها و مهم‌تر از همه انگیزه‌های متفاوت افراد تمرکز می‌کنند. اگرچه این تفاوت‌ها ممکن است کوچک و ناچیز به نظر برسند، اما مدیران بزرگ باید به آنها توجه زیادی کنند، چرا که آگاهی کامل از این تفاوت‌ها می‌تواند مدیران را به سوی راه درست و مسیر هموار برای آزاد کردن استعدادها و انرژی سرشار و منحصربه‌فرد هرکدام از کارکنان و تبدیل آنها به بهترین عملکرد ممکن راهنمایی کند.
در نقطه مقابل، رهبران بزرگ قرار دارند؛ کسانی که به برون می‌نگرند. آنها توجه و تمرکز زیادی بر رقابت‌های آینده و مسیرهای جایگزین دارند. رهبران سازمانی بزرگ به دنبال شناسایی و تعریف الگوهای گسترده و جامع‌تری برای انجام کارها هستند. این رهبران می‌کوشند استعدادها و توانمندی‌های کارمندان را به هم پیوند بزنند. رهبران سازمانی بزرگ افرادی پر از تصورات و اندیشه‌های استراتژیک هستند. با این همه، آنها خود را درگیر اموری همچون چالش تبدیل استعدادهای هر کدام از افراد به عملکرد مطلوب نمی‌کنند. از سوی دیگر، مدیران بزرگ مانند مجریان خرده‌پایی که به شدت به رهبران سازمان وابسته‌اند نیستند، همان‌طور که رهبران بزرگ نیز صرفا مدیرانی دارای تجربیات و دانش فردی نیستند. واقعیت آن است که فعالیت‌های هسته‌ای و محوری یک مدیر و یک رهبر سازمانی، با هم تفاوت دارند. به همین دلیل هم هست که این احتمال وجود دارد که یک نفر، مدیری فوق‌العاده و برجسته باشد، اما در رهبری سازمان ناتوان و عاجز. عکس این حالت هم امکان‌پذیر است، به نحوی که یک نفر می‌تواند رهبری عالی در سازمان باشد، اما در مدیریت ضعیف و ناکارآمد. در دنیای کسب و کار، کسانی که هم مدیران بزرگی هستند و هم رهبرانی تاثیرگذار، افرادی استثنایی و کمیاب به حساب می‌آیند. بنابراین ترکیب کورکورانه نقش‌های مدیریتی و رهبری سازمانی در یک فرد، در هر شرکتی می‌تواند به اضمحلال و فروپاشی آن شرکت منجر شود.
همه چیز را ساده‌سازی کنید
مایک کی، از مدیران ارشد یک بانک تجاری بزرگ بود که بیش از ۳۰ کارمند زیردست او کار کرده و سال بسیار موفقی را پشت سر گذاشته بودند، به طوری که همه آنها پاداش خوبی از بانک دریافت کردند و صمیمیت زیادی بین مایک و کارمندانش وجود داشت.
با این همه، چند وقت قبل او نامه‌ای از بخش منابع انسانی دریافت کرد که در آن ذکر شده بود، او بدترین مدیر شرکت است. وقتی مایک از مدیر منابع انسانی پرسید: «شما چگونه و از چه طریق به این نتیجه رسیدید؟» مدیر بخش منابع انسانی پاسخ داد: «تحقیقات ۳۶۰ درجه‌ای که بر اساس گزارش‌های شما و معیارهای ۲۵گانه رقابتی تهیه شده، نشان می‌دهد اگرچه شما در برخی شاخص‌ها نمره خوبی داشتید، اما در مجموع پایین‌ترین میانگین را در بین تمام مدیران بانک کسب کرده‌اید و لذا باید طی چند ماه آینده روی این زمینه‌ها که در آنها ضعیف هستید بیشتر کار کنید. در ضمن دور جدید تحقیقات ۳۶۰ درجه‌ای بانک در ابتدای سال آینده انجام خواهد شد.» این جمله آخر اگرچه به ظاهر یک تهدید جدی به نظر نمی‌رسید، اما مایک به درستی دریافت که برای اصلاح خود، وقت زیادی ندارد.
در واقع، مایک قربانی یک نیت خوب و مثبت در شرکت‌ها شده است. برخی از شرکت‌ها که میل ندارند در دام اهمیت دادن بیش از اندازه به مدیران بیفتند، در برخی موارد این‌گونه به آنها حمله می‌کنند. آنها می‌کوشند تا نقش و جایگاه مدیران را همراه با جزئیات کامل تعریف کنند، اما گاه در این مسیر دچار افراط می‌شوند و نتیجه آن می‌شود که فهرست بلندبالایی از ویژگی‌های رفتاری مطلوب و رقابتی برای مدیران تهیه می‌شود. کمتر مدیری را می‌توان یافت که واجد تمام شرایط مندرج در این لیست باشد. نمونه‌هایی از این ویژگی‌های رفتاری مطلوب و رقابت‌پذیری مدیران عبارت است از: مدیریت بهینه تغییر، خودآگاهی بالا، تدوین برنامه‌های موفق، برخورداری از دیدگاه‌های ناب، الهام‌بخش بودن برای دیگران، قابلیت‌های بالای استراتژیک، قدرت بسیج نیروها و سازمان، ریسک‌پذیری بالا، مسوولیت‌پذیری بالا، قابلیت کنترل کامل امور، متمرکز بودن بر نتایج و دستاوردها، مدیریت مقتدرانه تغییرات، برخورداری از دیدگاه‌های وسیع و جامع، قابلیت حفظ آرامش در زمان بحران و حساسیت‌های بین فردی سازنده.
واقعیت آن است که مایک بر اساس چنین شاخص‌هایی مورد ارزیابی قرار گرفت و ضعیف‌ترین مدیر شرکت نامیده شد. اگر نگاهی به این فهرست بیندازید درمی‌یابید که برآورده ساختن تمام انتظارات در این بخش‌ها، امری دشوار و گاه غیرممکن به نظر می‌رسد. به عنوان مثال، چگونه می‌توان انتظار داشت یک مدیر، هم دارای دیدگاه‌های ناب باشد و هم دیدگاهی وسیع و جامع داشته باشد؟ بنابراین اگر چه تربیت و پرورش «ابرمدیران» در ظاهر ایده خوب و دلپذیری برای مالکان و سهامداران شرکت‌ها به نظر می‌رسد، اما این ایده معمولا در عمل با شکست مواجه می‌شود و به نتایج مضحکی منتهی می‌شود. به همین دلیل هم هست که وسواس بیش از اندازه روی عملکرد مدیران می‌تواند در بسیاری موارد، اثر عکس داشته باشد و به جای بهبود شرایط موجب وخیم‌تر شدن آن شود. به هر مدیری باید این امکان داده شود تا سبک مدیریتی خاص خود را کشف کند و آن را به‌کار ببندد. آنچه شرکت‌ها می‌توانند برای حمایت و هدایت مدیران به‌کار گیرند، کمک به آنها برای متمرکز شدن روی چهار فعالیت هسته‌ای و محوری است که عبارت است از: انتخاب افراد مناسب، مشخص کردن انتظارات و توقعات از افراد، انگیزه دادن به افراد و کمک به ارتقا و پیشرفت آنها. لذا صرف‌نظر از سبک مدیریتی هر مدیر، چنانچه او بتواند در انجام این چهار نقش موفق و کامیاب باشد و بتواند استعدادهای کارمندان را به عملکرد مطلوب تبدیل کند، آن مدیر، مدیر موفقی خواهد بود.
دنیای اقتصاد