نبوغ شرکت تویوتا ریشه در اصطلاح ژاپنی jojo (به معنی تدریجا) دارد؛ این شرکت، آهسته و پیوسته اصولی مشترک را برای کاهش اتلاف‌وقت و پیشرفت مداوم سازماندهی کرده است.
جفری لایکر، استاد مهندسی صنعتی در دانشگاه میشیگان، سال‌ها فرهنگ شرکت تویوتا را مورد مطالعه قرار داده و چند کتاب در مورد آن نوشته است. او بخش عمده‌ای از کتاب معروف و پرفروش خود به نام «راه تویوتا» (The Toyota Way) را به اصول بنیادی و متمایز این شرکت اختصاص می‌دهد: جریان مداوم، موجودی حداقلی، اجتناب از تولید بیش از حد، بار کاری متوازن، وظایف استانداردشده، کنترل بصری و غیره. در فرهنگ این شرکت احترام به افراد؛ تشخیص مشکلات در منبع (اگر کوچک‌ترین نقصی در خودروهایی که در خط تولید هستند پیدا شود، آن مشکل درجا حل نمی‌شود تا صرفا محصولی بدون نقص به دست مشتری رسیده باشد، بلکه نقص‌های سیستماتیکی که در ایجاد آن مشکل نقش داشته‌اند، به‌طور کامل بررسی می‌شوند تا از بروز دوباره آنها جلوگیری شود)؛ تصمیم‌گیری آهسته و اجرای سریع و سنجش جسورانه وضعیت موجود شناسایی شده است. تویوتا همه‌چیز را می‌سنجد و توسعه می‌دهد، حتی صدای در خودرو هنگام باز و بسته شدن.
لایکر عنوان می‌کند: «موفقیت تویوتا از متوازن‌سازی نقش افراد در یک فرهنگ سازمانی نشات می‌گیرد؛ فرهنگی که با یک سیستم فنی متمرکز بر جریان ارزش افزوده بالا، از آنها انتظار پیشرفت مداوم دارد و آن را ارزش می‌نهد.» شرکت‌هایی که می‌خواهند از عملکرد تولید تویوتا تقلید کنند، اغلب با شکست مواجه می‌شوند، چون فرهنگی ایجاد نمی‌کنند که از این فعالیت‌ها حمایت کند. لایکر می‌گوید: «شناخت دلایل موفقیت و سیستم‌های توسعه کیفیت تویوتا، به‌طور خودکار به این معنی نیست که می‌توانید شرکت‌تان را که شرایط و فرهنگ متفاوتی دارد، متحول کنید.»
اتفاقی که در فرهنگ تویوتا رخ می‌دهد این است که به محض اینکه پیشرفت قابل‌توجهی را به سوی یک هدف آغاز می‌کنید، آن هدف تغییر می‌کند. یک فرهنگ عمیق و ریشه‌دار، دائما چالش‌های جدیدی ایجاد می‌کند و منتظر نمی‌ماند چالش‌های قبلی به سرانجام برسند. مدیران ارشد فقط با بازتاب صادقانه عملکرد خودشان می‌توانند یاد بگیرند بر چیزهایی تمرکز کنند که به پیشرفت نیاز دارند و در نتیجه شکاف‌ها را کم کنند و به‌جایی برسند که به‌عنوان رهبران سازمان، حضورشان لازم است.
یک فرهنگ خود-بازتاب‌دهنده سازمانی را تشکیل می‌دهد که «بهانه نمی‌آورد» و این موضوعی ضروری در مواقع بحران است. به‌عنوان مثال، وقتی تویوتا با مشکل جدی غیر قابل‌کنترل شدن پدال گاز برخی خودروهای خود مواجه شد و مجبور شد برای جمع‌آوری این خودروها فراخوان بدهد، مدیران شرکت فرصتی یافتند تا هرچه را که برای اطمینان از کیفیت کار در طراحی خودروها انجام داده بودند مورد بازنگری قرار دهند؛ از مهندسی و تولید گرفته تا ساخت قطعات و ... شرکت‌هایی که می‌توانند از بحران‌ها به نفع خود استفاده کنند، همیشه برتر از سازمان‌هایی هستند که همواره از خودشان رضایت دارند و معتقدند بهترین عملکرد را دارند.
دنیای اقتصاد