دامنه خدمات این سازمان که چندین بیمارستان و کلینیک را تحت پوشش داشته و درمان طیف وسیعی از بیماری‌‌ها با استفاده از بیمه آن امکان‌پذیر است حالا تا مرزهای جنوب غربی ایالت میشیگان گسترش یافته، جایی که میانگین درآمد هر خانوار ۷۰ درصد میانگین درآمد ملی است و میزان ابتلا به بیماری‌های مزمن در آن از سایر ایالات بالاتر است. در چنین ایالتی، مدیریت یک سازمان خدمات درمانی به هیچ وجه کار آسانی نیست.
او می‌دانست که من از هرگونه حرکت خلاقانه‌ای استقبال می‌کنم و قصد داشت ماجرایی را برایم تعریف کند که می‌دانست برایم جالب خواهد بود. مدتی پس از آنکه او مدیریت لِیک‌لند را بر عهده گرفته بود، تصمیم گرفت جلسه‌ای برگزار کند تا در آن میزان رضایت بیماران از نحوه خدمات‌رسانی سازمان را ارزیابی کند. در ایالات متحده، تمامی بیمارستان‌ها موظفند آمار رضایتمندی بیماران را به دولت فدرال گزارش دهند و اگر این رقم از رقم استاندارد پایین‌تر باشد، باید مبلغی را به‌عنوان جریمه به دولت پرداخت کنند. پس از نظرسنجی معلوم شد که میزان رضایت بیماران از خدمات لِیک‌لند بین ۲۵ تا ۵۰ درصد است. او با دیدن این نتایج، سخت متاثر شد.
اما چرا این اتفاق افتاده بود؟ در واقع لِیک‌لند برای جلب رضایت بیماران از هیچ تلاشی دریغ نکرده بود و مدیران و کارکنان آن، تمامی عواملی را که به رضایت بیشتر بیماران می‌انجامید همواره زیر نظر داشتند، عواملی چون رسیدگی دائمی به بیماران یا کیفیت غذای بیمارستان. نگاهی به کارنامه لِیک‌لند نشان می‌داد که این سازمان در مقایسه با سایر سازمان‌های خدمات درمانی، موفق عمل کرده بود اما انگار هیچ‌یک از اقداماتش مراتب رضایت بیماران را فراهم نکرده بود. به باور هیات‌مدیره بیمارستان، این نتیجه هیچ ارتباطی به تلاش یا عدم تلاش کارکنان یا کیفیت خدمات سازمان نداشت. علت اصلی این بود که بخش اعظمی از جمعیت ساکن در آن منطقه از اقشار محروم و کم درآمد جامعه بودند. در حقیقت لِیک‌لند ناچار بود طیف وسیعی از بیماران صعب‌العلاجی را که غالبا تحت پوشش هیچ بیمه‌ای قرار نداشتند، درمان کند. مسوولان پذیرش اغلب ناچار بودند یک بیمار را ده‌ها بار بستری کنند؛ چرا که غالب بیماران از عهده مخارج پس از ترخیص طولانی مدت برنمی‌آمدند. با بررسی کارنامه سایر بیمارستان‌ها، مدیران لِیک‌لند دریافتند که میزان رضایت بیماران در بیمارستان‌هایی که در نقاط مرفه واقع شده‌اند به مراتب بالاتر از بیمارستان‌هایی است که در نقاط محروم فعالیت می‌کنند حتی اگر کیفیت خدمات هر دوی آنها یکسان باشد.
مدیر سازمان سخت در فکر فرو رفته بود و به دنبال راهی می‌گشت تا برای مراجعان تجربه جدیدی به ارمغان بیاورد. بیمارستان لِیک‌لند را تیم مجربی از مدیران متخصص در زمینه خدمات‌رسانی تشکیل می‌دادند که وظیفه آنها ارزیابی عملکرد سازمان و به‌کارگیری بهترین روش‌های درمانی بود اما انگار هیچ روش دیگری باقی نمانده بود که مدیران لِیک‌لند آن را امتحان نکرده باشند. از سوی دیگر، مشکل آنها با پول هم قابل حل نبود چرا که آنها برای سرمایه‌گذاری‌های بزرگی چون استخدام پرسنل جدید، پول کافی نداشتند.
هفته‌ها گذشت و او طی این مدت تنها به تعمق درباره ویژگی‌ها، انگیزه‌ها و احساسات خود پرداخت تا اینکه سرانجام به نتیجه رسید. از خود پرسید که چه می‌شد اگر او و شریکانش تنها به مهارت‌های پزشکی خود بسنده نمی‌کردند و با «دل و جان» به بیماران خدمت می‌کردند.
با الهام از این ایده جدید، او از تیم خود خواست تا خود را برای اجرای چندین نمایش آماده کنند. او همچنین ترتیبی داد تا پوسترهایی طراحی کنند که پیام اصلی تمام آنها تنها یک جمله بود «با دل و جان کار کنید». پیام مدیر سازمان، ساده، غیرمنتظره و بی‌نظیر بود: «هیچ‌یک از ما دوست نداریم در سازمانی فعالیت کنیم که نتوانسته است رضایت مراجعانش را جلب کند. باید بهتر از این عمل کنیم. باید دست به‌کار شویم. پس بیایید هدف خود را تعیین کنیم. باید بتوانیم طی ۹۰ روز، رضایت بیماران را به ۹۰ درصد برسانیم. حالا که منابع کافی در دست نداریم، ناچاریم مبتکرانه عمل کنیم. از این پس باید با دل و جان خدمت کنیم تا بیماران ما این تغییر رویکرد ما را با قلب‌هایشان حس کنند و بدانند که نه تنها مراقب آنها بلکه نگران آنها نیز هستیم و با آنها احساس همدردی می‌کنیم. باید عشق ورزیدن را بیاموزیم و برای عشق‌ورزی به بیماران روش‌های جدید و خلاقانه به‌کار ببریم».
برای یک پرستار یا متخصص سی تی اسکن با بیست سال سابقه کاری، مراقبت از بیمار به یک فعالیت عادی و روزمره تبدیل شده است اما برای یک بیمار این یک تجربه کاملا نامأنوس است. او به کارکنان بیمارستان گوشزد کرد که بستری شدن در بیمارستان از جمله رویدادهایی است که مستقیما با احساسات فرد بیمار ارتباط دارد و حتی ممکن است سالیان سال آن را به یاد داشته باشد. او با اشاره به نتایج تحقیقاتی که در بیمارستان فلوریدا صورت گرفته بود، مراجعه به بیمارستان را به نمایش درامی تشبیه کرد که شامل سه مرحله متوالی است:
پذیرش: که در این مرحله بیمار معمولا درد، هراس و نگرانی را یکجا تجربه می‌کند.
دوران بستری: که در آن بیمار با احساساتی چون ناراحتی و کسالت دست و پنجه نرم می‌کند.
مرخصی: که در آن بیمار احساس می‌کند هنوز برای ترک بیمارستان آماده نیست یا حتی ممکن است احساس کند تنها به حال خویش رها شده است.
او سپس از کارکنان بیمارستان خواست که در این نمایش ساختگی نقش بیماران را ایفا کنند و از آنها خواست فرصت‌هایی را که در آن امکان ایجاد ارتباط قلبی با بیماران وجود دارد، شناسایی کنند، احساس دلسوزی و نگرانی خود را نسبت به سلامت بیمار ابراز کنند و آنها را دلداری دهند.البته او برای اجرای این تئاتر، هیچ نمایشنامه‌ای ننوشته بود و هیچ برنامه آموزشی مشخصی برای آن نداشت. در عوض کارکنان خود را به چالش کشید: «هنگام اولین برخورد با بیمار با او صحبت کنید، خود را معرفی کنید، بگویید برای انجام چه کاری آنجایید و چرا.
تلاش کنید صمیمانه صحبت کنید. مثلا بگویید من تام هستم. آمده‌ام تا به شما کمک کنم لباس‌هایتان را عوض و سعی کنید زودتر سلامتی خود را به‌دست آورید چون باید در مراسم عروسی نوه‌تان حاضر شوید.» لحن شما باید به گونه‌ای باشد که در بیمار ایجاد امیدواری کند و به او قوت قلب دهد.
طی ۹۰ روز بعد او به‌طور مکرر به بخش‌های مختلف سازمان سر می‌کشید و از کارکنان می‌پرسید: «چه خبر؟ آیا موفق شده‌اید با بیمارتان ارتباط قلبی برقرار کنید؟» اگر جواب کارکنان مثبت بود از آنها می‌خواست از تجربه جدید خود بیشتر بگویند و اگر کارمندی هنوز نتوانسته بود با بیمار خود ارتباطی صمیمانه برقرار کند، به او می‌گفت: «اشکالی ندارد. بیا همین الان یک نمایش اجرا کنیم. من نقش بیمار را بازی می‌کنم. تو هم نقش خودت را بازی کن.»
در ابتدا کارکنان نمی‌توانستند با بیماران ارتباط صمیمانه برقرار کنند و اغلب حتی از شروع یک مکالمه ساده ناتوان بودند. هرچند که وظیفه کارکنان بیمارستان، مراقبت از بیماران است اما این مراقبت هرگز شبیه پرستاری یک مادر از فرزندش نیست و این، آن چیزی بود که بیماران نیازمند آن بودند؛ توجه به بیماران و ایجاد ارتباط قلبی در ابتدا کار آسانی نبود. زمانی که کارکنان با مدیر بیمارستان ملاقات می‌کردند، اولین سوالی که به ذهنشان می‌رسید این بود که: «از کجا بفهمیم موفق بوده‌ایم یا نه؟» و مدیر این گونه پاسخ می‌داد: «از روی لبخند بیمار یا از لحن سخن گفتنش. اگر دست شما را گرفت می‌توانید احساس رضایت او را حس کنید و این یک حس درونی است.»
در ماه‌های بعد دو حقیقت بر همگان آشکار شد. نخست آنکه موفقیت سازمان در گرو تلاش تک تک کارکنان بود و برخورد نامناسب یک نفر می‌توانست تمام زحمات بقیه همکاران را هدر بدهد. جالب اینجاست که اگر یکی از کارکنان با تندخویی با بیماران رفتار می‌کرد، با اعتراض سایر کارکنان مواجه می‌شد.
دوم اینکه هرچند هدف اصلی مدیر بیمارستان از اجرای این برنامه ایجاد صمیمیت میان کارکنان و بیماران بود و بر مسائلی چون ارتقای کیفیت غذا کمتر تمرکز کرده بود، اما در نظرسنجی‌ها مشخص شد که میزان رضایت بیماران از کیفیت خدمات درمانی بیمارستان هم افزایش یافته است. مدیر بیمارستان از اتفاقات آن چند ماه درس بزرگی گرفت: «به دیگران بیشتر عشق بورز تا ببینی که چطور در سایه محبت تو، از عیب‌هایت چشم‌پوشی می‌کنند.»
دیری نگذشت که در بیمارستان لِیک‌لند میان کارمندان و مدیران هزاران قصه نقل شد. مدیر بیمارستان از کارکنان خود غافل نمانده بود و برای قدردانی از آنها برنامه جالبی داشت. هر زمان که بیماری مراتب رضایت خود را از نحوه برخورد کارمندی گزارش می‌کرد، بلافاصله یکی از مدیران ارشد در اتاق حاضر می‌شد و شخصا از کارمند مربوطه تشکر می‌کرد. او سپس می‌نشست و با حوصله به مکالمه‌ای که بین بیمار و کارمند بیمارستان رخ داده بود گوش می‌کرد و سپس روی لباس فرم آنها یک نشان افتخار به شکل یک قلب نصب می‌کرد. تنها طی چند ماه، بیش از 6 هزار قصه میان کارمندان و مدیرانشان رد و بدل شد و حالا راهروهای بیمارستان مملو از کارمندانی شده بود که روی سینه آنها نشان یک قلب می‌درخشید.
زمانی که مدیر بیمارستان تمام آنچه در بیمارستان گذشته بود مفصل برایم شرح داد، از او خواستم یکی از قصه‌هایی را که بیش از همه نظرش را جلب کرده بود، برایم تعریف کند:
یک روز باخبر شدم که در سالن اصلی بیمارستان غوغایی برپا شده. مردی که همسرش از بیماری سرطان رنج می‌برد، حالا فهمیده بود که همسرش مدت زیادی زنده نمی‌ماند. او سخت برآشفته بود و میان او و خدمه بیمارستان درگیری ایجاد شده بود تا جایی که نگهبانان و پلیس بیمارستان نیز در ماجرا دخالت کرده بودند. در میان آن آشوب و همهمه، یکی از پرستاران مرد آن بخش آرام به سوی آن فرد رفت و پرسید: «آیا می‌توانم همدرد شما و درکنارتان؟» آن مرد برای بیست دقیقه بی‌وقفه گریست، وقتی که مرد آرام شد، پرستار او را به سمت اتاق همسرش راهنمایی کرد. او یک پرستار تجربی بود اما در زمینه مدیریت بحران تجربه چندانی نداشت؛ ولی تفاوتش با بقیه این بود که او هزاران قصه شنیده بود و خوب می‌دانست چگونه با انسانی که هرگز او را نمی‌شناخت، ارتباط قلبی برقرار کند.
البته همه قصه‌ها تا این حد دردناک نبودند و برای به‌دست آوردن دل بیمار، گاهی تنها یک لبخند ساده کافی بود. با گذشت زمان کارکنان بیمارستان این تغییرات جزئی را در نحوه خدمات‌رسانی و نوع صحبت کردن خود ایجاد کردند.
مدیر بیمارستان در ادامه اشاره کرد که در بیمارستان، یک تجربه بد می‌تواند به کابوسی تبدیل شود که سال‌ها آن را از یاد نبرید. آنچه یک مدیر بیمارستان از کارکنان خود انتظار دارد احترام و درک شرایط روحی بیماران است.
بیمارستان لِیک‌لند طی ۹۰ روز توانست رضایت ۹۵ درصد از مراجعان خود را جلب کند. در کنار این موفقیت، درآمد بیمارستان نیز افزایش یافت. مدیر بیمارستان از اینکه به لطف برخورد مناسب کارکنان، حالا وضعیت سلامت ساکنان آن منطقه بهبود یافته بود، ابراز شادمانی می‌کرد. به اعتقاد او ایجاد ارتباط قلبی با بیمار فرآیند بهبود بیمار را آسان‌تر می‌کرد.
درسی که از این ماجرا گرفتم این بود که همدلی منشأ خلاقیت است و فقدان انسانیت، مشکل اصلی بسیاری از سازمان‌هاست. امروزه مفاهیم جدیدی چون «تمرکز بر سودآوری» در حال شکل‌گیری‌اند که هیچ‌یک از آنها به خودی خود نادرست نیستند؛ اما اگر در پی ایجاد خلاقیت باشید، باید بتوانید از سایرین الهام بگیرید و با آنها ارتباط قلبی برقرار کنید. نگذارید انسانیت از یادها برود.
دنیای اقتصاد