از این کتاب درسهای زیادی میتوان فراگرفت، اما یکی از برجستهترین آنها این ایده است که سازمانها قبل از آنکه شانس شناسایی پتانسیلهای خود را داشته باشند، باید ساختار فروش خود را مثل یک اتوبوس در نظر بگیرند که لازم است افراد مناسب را سوار آن کنند، افراد نامناسب را پیاده کنند و مناسبترینها را روی صندلی درست بنشانند. این مفهوم برای همه واحدهای کسب وکار صدق می‌کند، اما اصول آن به‌خصوص برای شرکت‌هایی که به دنبال ایجاد یک سازمان فروش عالی هستند، کاربرد دارد. فروش این شرکت‌ها در چنین شرایطی قابلیت رشد قابل توجهی را دارد و میتواند درآمد خوبی ایجاد کند. استخدامهای بد یا ناتوانی در رسیدگی به امور پرسنل اثر ویژهای بر عملکرد فروش دارد. در سازمانهایی که چرخههای فروش پیچیده یا طولانی دارند، اثر جذب نیروهای بد یا پذیرش عملکرد ضعیف آنها میتواند چند فصل کاری تکرار شود و حتی باعث شود مدیران فروش شغل خود را از دست بدهند.
تجربه کافی نیست
بازارها و انتظارات خریداران به قدری سریع در حال رشد است که نمیتوانیم روی تجربه به عنوان فاکتور اصلی تصمیمگیری برای استخدام حساب کنیم. نگرش، شایستگی، سازگاریپذیری، کنجکاوی، تناسب فرهنگی و ظرفیت یادگیری مداوم، به فاکتورهای موثرتری برای پیشبینی موفقیت فروش در بلندمدت تبدیل شدهاند. اگر قرار است نیروهای فروش مناسبی را سوار اتوبوس فروشمان کنیم، باید شخصیت و نیز میزان تمایل به پیشرفت را در آنها ارزیابی کنیم. باید قضاوت کنیم آیا آنها با محیطشان سازگار می‌شوند و آیا تعهد داخلی قوی برای پیشرفت شخصی مداوم دارند یا نه. مشاهدات محققان نشان میدهد هر چقدر متقاضیان کار در فرآیند مصاحبه خود با افراد بیشتری تعامل داشته باشند – از جمله همکاران آیندهشان – بهتر است. هر چقدر قابلیتهای آنها در انجام کارها از طریق بازی در نقشها و سناریوهای واقعی بیشتر تست شود، بهتر است. همچنین ارزیابیهای روانشناسانه رسمی فروش میتواند نقش مهمی داشته باشد.
چشمانداز 360 درجه
اما چیزی که واقعا مهم به نظر میرسد این است که وقت بگذاریم و ترکیب همه ورودیهایی را که در اختیار داریم، برای به دست آوردن یک چشمانداز 360 درجه کامل از افرادی که میخواهیم در بخش فروش استخدام کنیم به‌کار بگیریم. همچنین بهتر است افراد مختلف را در این تصمیمگیری درگیر کنیم. این کار به صرف زمان و منابع زیادی نیاز دارد. اما هزینه استخدام یک نیروی بد بسیار بیشتر است. استخدام نیرو کار خیلی سختی است. خیلی مهم است که فرآیند آن را با جدیت طی کنیم، یک استاندارد کیفیت مطلوب ایجاد کنیم و استخدامهای غیراستاندارد را نپذیریم. این شرایط سپس ما را به این سوال میرساند که در رابطه با اعضای موجود تیم فروش، جایگاه فعلی ما کجا است. آیا این افراد در همان مرحله اول به درستی استخدام شدهاند (و اگر شانس دوبارهای داشته باشیم، آیا باز هم آنها را استخدام میکنیم؟) آیا هنوز هم افراد مناسبی محسوب می‌شوند و هم از نظر نقش بالقوه در سازمان و هم اهداف توسعه شخصی، در جایگاه مناسبی قرار گرفتهاند؟نگرش، شایستگی، سازگاریپذیری، کنجکاوی، تناسب فرهنگی و ظرفیت یادگیری مداوم، صرفا برای استخدام نیرو، فاکتورهایی کلیدی هستند که مشخص میکنند آیا هر فردی پتانسیل بهتر شدن نسبت به وضعیت فعلی خود را دارد یا نه. همچنین این فاکتورها ذاتی هستند و تغییر دادن آنها تقریبا امکانپذیر نیست.
تصمیمهای سخت
اجتناب از رویارویی با این مسائل ممکن نیست. ما باید به افرادی که میخواهند شانس پیشرفت کردن داشته باشند، توانایی بدهیم. شاید نیاز باشد بپذیریم که ما باعث شکست آنها شدهایم و باید تلاش بیشتری کنیم تا بتوانند پتانسیل خود را بشناسند. اما چه در استخدام نیروهای جدید و چه در مدیریت نیروهای موجود، باید مطمئن شویم که افراد درستی سوار اتوبوس فروش شدهاند و روی صندلی درستی نشستهاند. این یکی از حیاتیترین مسوولیتهای مدیران فروش است. نمیتوان از این موضوع چشمپوشی کرد که مدیریت هر فرد چقدر کار سخت یا آسانی است. وقتی افراد از ایدههای جدید استقبال میکنند و به آن واکنش نشان میدهند و مشتاق یادگیری هستند، شانس مدیران برای تغییر رفتار آنها به بالاترین حد خود میرسد. در مقابل، مدیریت فردی که نمیخواهد نیاز به تغییر را قبول کند و ممکن است حتی آشکار یا پنهان علیه آن طغیان کند، ناامیدکننده است. سازمانها این افراد را تنها تا زمانی تحمل میکنند که کار روتین خود را به موقع و به درستی انجام دهند. اما حتی همین تحمل کردن هم میتواند اشتباه باشد. اگر این افراد تکرو نتوانند ببینند که دنیای اطرافشان چطور متحول می‌شود، مطمئنا در آیندهای نزدیک شکست در کمینشان خواهد بود. و نباید فراموش کنیم که تاثیر آنها بر سایر اعضای تیم میتواند مسمومکننده باشد. با مشاهده تعدادی از این موقعیتها در طول سالها، میتوان نتیجه گرفت که باید با مشکلات مربوط به نگرش و شایستگی مقابله کرد، حتی اگر عملکرد فروش ظاهرا رضایتبخش باشد. اگر نگرش و شایستگی افراد امیدبخش است، ارزش آن را دارد که برای شیوه پیشرفت آنها و بررسی اینکه آیا در یک نقش دیگر میتوانند بهتر ظاهر شوند، وقت بگذاریم.
یادگیری از بهترینها
اینکه دریابید عامل موفقیت بهترین کارکنان شما چیست و سپس عملکردهای خوب را با بقیه سازمان فروش به شکل سیستماتیک به اشتراک بگذارید، میتواند به طرز شگفتآوری موثر باشد و معمولا با آغوش باز از سوی کارکنان فروشی که به دنبال یادگیری و توسعه شخصی مداوم هستند، پذیرفته می‌شود. در مورد افراد تکرو و مستقل، باید تصریح کنید که عملکردشان فقط بر حسب رقم حقوقشان ارزیابی نمیشود، بلکه شیوه کار و اینکه چطور به نتایج مطلوب میرسند و نقششان در رضایت مشتری و رفاه تیم فروش هم به‌طور کلی، مهم است.
اینگونه گفتوگوها باید با کارمندان صورت بگیرد و البته باید رسمی هم باشند؛ یعنی کارهایی که باید انجام دهند به‌طور واضح مستند باشد و هرگونه انحراف از اصول مورد انتظار باید ثبت و مرور شود، چون برای توجیه این نتیجهگیری که فرد به تنهایی نمیتواند در آینده فروش سازمان شما نقش ایفا کند، باید اطلاعات کافی در اختیار داشته باشید. برخی مدیران فروش معتقدند افراد تکرو توانایی تغییر رویه خود را ندارند، اما حداقل یک تلاش صادقانه برای اینکه به آنها کمک کنیم به نیاز خود برای تغییر پی ببرند و سپس آن را برطرف کنند، ارزش امتحان کردن را دارد. اما نباید فراموش کنیم که صبر و تحمل هم حدی دارد. در بلندمدت، سازمانهای فروش عالی از کنار هم قرار گرفتن افراد در جایگاه‌های مناسب و در محیطی که کل تیم با هم به یادگیری و توسعه میپردازند، ایجاد می‌شوند. بنابراین، وقتی امروز به سازمان فروش خود و فردا به بلندپروازیهای خود فکر میکنید، پاسخ این سوالات را بیابید: آیا در اتوبوس فروش شما افراد مناسب سوار شدهاند و روی صندلی درست خود نشستهاند؟ در مورد افرادی که اگر داخل اتوبوس بمانند، آن را به عقب میکشند، چه تمهیدی اندیشیدهاید؟
دنیای اقتصاد