تعامل با «همکاران» دیجیتال: کارکنان صنایع مختلف با گروههایی موسوم به «همکاران دیجیتال» در ارتباط خواهند بود؛ الگوریتمهایی که مجموعهای از وظایف از قبیل پاسخگویی به سوالات مطرح شده در مراکز تماس، تصمیم‌گیری در خصوص سرمایهگذاریهای مالی، تشخیص وضعیت پزشکی، طراحی و توسعه خطوط مونتاژ و طراحی داشبوردهای مشاوره و رایزنی در خصوص شاخصهای مهم عملکردی را بر عهده دارند. این همکاران دیجیتال به مرور به واسطه شناخت هوشمندانه تکامل پیدا کرده و به‌طور مداوم پیرامون وظیفه خاصی که به آنان محول شده است، یادگیری‌هایی داشته و در نهایت به واسطه تجاربی که کسب کردهاند، راهحلهایی را برای مشکلات آینده در نظر می‌گیرند. با توجه به پیچیدگی و کاربرد این نوع هوش، بررسی صحت راه حلهای ارائه شده از سوی این الگوریتم‌ها برای متخصصان انسانی غیرضروری و در واقع غیرممکن است.
با این حال، با افزایش حجم اطلاعات و بیشتر شدن سرعت و پیچیدگی الگوریتم‌ها، خطر خارج شدن این الگوریتم‌ها از کنترل تیم مدیریتی سازمان و در نهایت ارائه راه حلهای نامتعارف و اشتباه همواره وجود دارد. به‌منظور جلوگیری از بروز چنین مشکلی، مدیران باید تخصص و مهارتهای خود را برای اعمال کنترل هر چه دقیقتر بر فرآیندها و فعالیت‌های این الگوریتم‌ها روز به روز گسترش دهند. علاوه‌بر این، باید زمینهای برای ارزیابی گاه به گاه تصمیمات و پیشنهادهای همکاران دیجیتال سازمان فراهم شود و در صورت ضرورت واسنجی این الگوریتم‌ها در قبال تجارب، دیدگاهها و مشاهدات شان امکانپذیر شود.
درحالی‌که همکاران دیجیتال در سازمان در بیشتر بخشها به صورت مستقل جوانب معمول وظایف خود را انجام میدهند، اما در این میان در مواردی که الگوریتم‌های دیجیتال راه حلی رضایت بخش ارائه ندهند، نیاز به تصمیم‌گیری نیروی انسانی به شدت احساس خواهد شد. همزمان، الگوریتم‌های هوشمند مبتنی بر پردازشهای ابری که برای وظایف نسبتا تخصصی - نظیر ارزیابی رفتار خریدار در بازارهای ویژه - به‌کار برده میشوند، مدیران را در حل موثر مشکلات روزمره یاری خواهند کرد.
بهره‌برداری از چنین فرصتهایی مستلزم آگاهی مدیران از فرصتها و مشکلات موجود و برخورداری آنان از مهارت پردازش دانش و اکتشاف، نوآوری و تعامل با همکاران دیجیتال خواهد بود. به‌طور خلاصه، مدیران به واسطه حضور همکاران دیجیتال در سازمان به چالش کشیده خواهند شد. بنابراین آنان باید به خوبی بدانند چه زمانی و چگونه رفتار این الگوریتم‌ها را به چالش بکشند یا با آنها موافقت کنند و بر سر مسالهای با آنان به سازش و یا کنش بپردازند.
کسب آگاهی دیجیتال: از آنجا که فناوری‌های دیجیتال امکان فعالیت شغلی از راه دور را فراهم کرده است، اهمیت ساعت کاری ۹ صبح تا ۵ عصر کم‌کم در حال کاهش است. ذهنیت مدیران همچنان بر موضوع جدایی ساعات کاری و غیرکاری تمرکز دارد. در نتیجه از آنجا که تعیین مرز میان ساعات کاری و غیرکاری برای مدیران دشوار است، سازمان با مشکلاتی از قبیل «عوارض فردی ناشی از کار با کامپیوتر و فناوری‌های نوظهور» (techno-stress)، اعتیاد به فناوری و اضافه بار اطلاعاتی روبه‌رو هستند. با این حال، فناوریها به انعطاف پذیری بیشتر، غنا و عدم یکنواختی ختم شده و این ویژگیها به گسترش فناوری به منازل کارکنان و فراهم شدن زمینههای کار در خانه منجر شده است.
تعارضی که بر سر موضوع کار از راه دور شکل گرفته است، احتمال چنین انعطافپذیریهایی را نادیده می‌گیرند. کاربرد فناوری که جریان پیوستهای از وظایف معنادار را فراهم میکند، احتمالا برای افزایش رفاه و بهرهوری هر چه بیشتر مدیران مفید است. مدیران باید به فکر ایجاد رابطهای آگاهانه با فناوری باشند؛ رابطهای که مظهر ترجیحات فردی آنان در خصوص چنین جریانهایی است. به جای تمرکز مضاعف بر موضوع مرزهای میان سازمان و خانه که احتمالا در آینده چندان واضح هم نخواهد بود، بهتر است سازمان‌ها بر نیاز به حمایت از کارکنان با هدف مدیریت بهره‌برداری از فرصتهای ناشی از انعطافپذیریهای مذکور توجه داشته باشند.
ایجاد همدلی: به عنوان رهبران و مدیران سازمان باید نحوه همکاری با همکاران دیجیتال سازمان را بیاموزید و در مقابل هم باید بیاموزید که همدلی در انتخاب راه حلها و پذیرش ترجیحات همکاران انسانی نقش مهمی دارد. مدیران ارشد معمولا به قدری سرشان شلوغ است که در کاربرد فناوری دقت کمتری به ترجیحات کارکنان خود دارند. این ویژگی در نقطه مقابل یکی از مهمترین اصول مدیریتی قرار دارد و آن اینکه افراد زمانی میتوانند به بهترین شکل ممکن در تیمهای کاری فعالیت کنند که دست کم برخی جنبههای مهم در سطح مناسبی ارضا شده باشد. هر شخصی ترجیحات و عادات متفاوتی در کاربرد فناوری دارد. برخی ترجیح میدهند از طریق پیام کوتاه با همکاران خود در ارتباط باشند، برخی دیگر با ایمیل و گروهی هنوز هم تماس تلفنی یا حتی گفتوگوی رو در رو را ترجیح میدهند. شکافی که میان ترجیحات افراد وجود دارد منجر به شکست ارتباطی بین اعضای تیم شده و سوءتفاهم، تعارض و اضطراب را به شدت افزایش میدهد. مدیران نه تنها باید در قبال ترجیحات خود نسبت به کاربرد فناوری پاسخگو باشند، بلکه باید نسبت به انتخابهای همکاران خود رویکردی همدلانه اتخاذ کنند؛ به‌ویژه زمانی که به‌صورت تیمی و پروژهای فعالیت میکنند.
از نظر طراحی فضای کار در آینده، کارکنان با ترجیحات مشترک باید در تیمها و پروژههای یکسان قرار داده شوند. برای مثال، افرادی که انجام وظایف چندگانه را ترجیح میدهند ممکن است از تعاملات همزمان با اعضای تیم در سیستمهای پیام‌رسان استقبال کنند. گروهی که خواهان ارتباطات ثابت هستند، احتمالا در تعامل با مدیرانی که به این ویژگی آنان توجه داشته باشند موفقتر عمل خواهند کرد. به‌طور کلی، کلید پرداختن به این مشکل و سایر چالش‌های مشابه در فضای کاری که به واسطه حضور فناوری‌های دیجیتال شکل گرفتهاند، انعطاف‌پذیری بیشتر و اتخاذ رویکرد اندیشمندانه در میان مدیران است.
دنیای اقتصاد