این تلاش‌ها اغلب به‌جای اینکه یک شرکت را در موقعیت رشد موثر قرار دهد، آن را تضعیف می‌کند. در پژوهش ما که روی ده‌ها سازمانی که در حال اجرایی شدن برنامه‌های کاهش هزینه جامع هستند انجام شد، شاهد آشفتگی کارمندان بوده‌ایم و اینکه تا چه حد نیازهای آنها در این برنامه‌ریزی برای تحول فراموش شده است، اما چه می‌شود اگر تجدید سازمان چیزی بیش از یک فعالیت به شدت سختگیرانه باشد؟ چه می‌شود اگر این نوسازی به‌جای ترس به امید منجر شود؟ چه می‌شود اگر این بازسازی تنها قول یک شرکت قدرتمندتر و مکانی بهتر برای کار کردن را ندهد؛ بلکه واقعا این امر را محقق سازد؟
شما و مدیریت ارشد شرکت‌تان با تلاشی شایسته نشان می‌دهید که دیدگاه موثقی از چگونه موفق شدن دارید. این دگرگونی در سه مرحله مجزا پیش می‌رود که هر مرحله یک چالش متفاوت در ارتباط با نیروی کار ارائه می‌دهد. در مرحله اول، مسیری برای بازسازی ایجاد می‌کنید، فرصت‌های مناسب را اولویت‌بندی و موردی برای تغییر ایجاد می‌کنید و نیت خود را که «این بار متفاوت خواهد بود» بیان خواهید کرد. در مرحله دوم مسیر استراتژیک خود را به طراحی تفصیلی برای فرآیندها، سازمان و سیستم‌های آینده تفسیر می‌کنید و برنامه‌ای برای حرکت از موقعیت فعلی به آینده توسعه می‌دهید. در مرحله سوم، سازمان را در اجرای برنامه متعهد می‌سازید؛ طراحی تفصیلی این دگرگونی به حالتی جدید برای بنگاه اقتصادی تبدیل می‌شود. حال به توضیح این سه مرحله می‌پردازیم:
مرحله 1: مورد تغییر
«من در مورد آنچه برایم اتفاق می‌افتد و اینکه آیا شغلی خواهم داشت یا نه نگرانم. هیچ‌کس به من این اطمینان را نمی‌دهد».برای افرادی که در چنین شرایطی هستند، فعالیت‌های مدیریت هزینه می‌تواند مانند یک ترن هوایی باشد که خارج از کنترل حرکت می‌کند. افراد به‌طور طبیعی ابتدا در مورد امنیت شغلی و حفظ حریم خود فکر می‌کنند. مرحله 1 زمان نااطمینانی برای هر فردی است که خارج از تیم اجرایی کار می‌کند. ممکن است این خبر منتشر شود که یک تحلیل بزرگ از سازمان و هزینه‌ها در دست اقدام است؛ اما جزئیات دقیق آن بیان نشود. این ایده که شرکت در حال کاهش هزینه‌هاست تا رشد قوی‌تری داشته باشد، واضح نیست؛ اگر این شرکت در گذشته به‌طور اتفاقی یا در حالت همگانی هزینه‌ها را کاهش داده باشد، تصور اینکه این بار چیز متفاوتی رخ دهد دشوار است. هیچ‌کس این ایده را بیان نمی‌کند که این تلاش می‌تواند فرآیندهای شکست‌خورده را تثبیت کند، بوروکراسی را حذف کند، یا موفق‌ترین بخش‌های کسب‌و‌کار را برجسته سازد.تنها تعداد معدودی از کارمندان با قاطعیت می‌دانند که در شرکت می‌مانند. اکثر آنها در مورد آینده خود بیمناکند. مدیریت ارشد ممکن است فرض کند که بالارتبه‌ترین مجریان یا کسانی که فعالیت‌های مهمی را در سازمان انجام می‌دهند، موقعیت خود را ایمن خواهند دید، اما به ندرت این‌گونه است. چراکه شایعات به سرعت منتشر می‌شوند.
هنگامی که گمانه‌زنی‌ها در شرکت شروع می‌شود، مدیران میانی و خط مقدم بار مسوولیت پاسخگویی به سوالات کارمندان و حفظ روحیه آنها متحمل می‌شوند، اما چون آنها در طراحی دگرگونی شریک نیستند، ایده اندکی از آنچه در حال رخ دادن است دارند. در حقیقت، ممکن است در مورد مشاغل خودشان نامطمئن باشند. این امر آنها را در موقعیت بدی قرار می‌دهد. آنها باید از افرادشان محافظت کنند و به فعالیت‌ها ادامه دهند. آنها می‌خواهند شایعات را شناسایی کنند، اما نمی‌دانند چه بگویند یا حتی چه فکری کنند. هدف شما به عنوان رهبر یک شرکت در این مرحله اجتناب از تمامی اینهاست. باید به مدیران امکان حمایت و ابزارهای مورد نیاز برای صادق بودن، شفاف بودن و خوش‌بین بودن را بدهید. آنها باید بتوانند مورد تغییر را تقویت کنند. به علاوه، آنها نیاز به یافتن راهی برای حفظ تمرکز تیم‌شان در کسب‌و‌کار روزمره دارند.
در ابتدای امر، باید یک خبر در سطح شرکت وجود داشته باشد که مورد تغییر را بسازد. روی کاهش هزینه به تنهایی تمرکز نکنید؛ بلکه روی بازآرایی حول استراتژی خود تمرکز کنید. در نوع دگرگونی که در کتاب «تناسب برای رشد» بیان شده است، برای تغییر، شما روی چیزهایی تمرکز می‌کنید که در گذشته باعث موفقیت شرکت شده‌اند و آنها را برای موفقیت بزرگ‌تر در آینده آماده می‌سازند. ممکن است بخواهید ارزش پیشنهادی اصلی را به‌طور مفصل بیان کنید که ممکن است در گذشته هرگز به شکل موجز بیان نشده باشد و نشان دهید که این ارزش پیشنهادی بر مبنای آن چیزی است که شرکت شما به بهترین شکل انجام می‌دهد.بعد، راهنمایی دقیق و عمیقی برای مدیران در ارتباط با کارمندان به‌خصوص با توجه به فرهنگ و ارزش‌های موجود شرکت ایجاد کنید. به‌طور صریح، آنها را تشویق کنید تا رفتارهای شغلی را که منجر به تقویت غرور افراد در انجام کارهایشان می‌شود را توسعه دهند. به عنوان مثال در عملیاتی با تمرکز خدمات مشتری، یک مدیر ممکن است مطالعه روی رضایت مشتری را شروع کند و نتایج را با کارمندان به اشتراک بگذارد. به عنوان مثال با آزادی عمل بیشتر در ارسال خدمات مشتری یا بهبود فعالیت‌های شرکت، به مدیران راه‌هایی برای افزایش استقلال داخلی و رضایت شغلی بدهید.
مرحله 2: طراحی و گفت‌وگو
«روزهایی وجود خواهد داشت که همه ناراحتند و هنوز هیچ چیزی اعلام نشده است.»مرحله 2 تجدید سازمان با بیان عمومی یک هدف پس‌انداز شروع می‌شود. این امر اغلب سلطه‌جویانه است و می‌تواند 20 درصد هزینه‌های عملیاتی یا حتی بیشتر را شامل شود. با هدفی که شناسایی شده و اشتراک با ذی‌نفعان خارجی و تفکیک عملکرد و واحد کسب‌و‌کار (حداقل به طور داخلی) این اقدام وارد یک دوره سخت‌تر می‌شود.
کارمندانی که امیدوار بودند در مرحله یک مسائل بدون پیامدهای جدی حل شوند، اکنون می‌بینند که این‌گونه نیست. تعداد بیشتری از افراد از مشاغل روزانه خود عقب‌نشینی کرده‌اند تا به طراحی برنامه‌های جزئی کاهش هزینه کمک کنند. برخی اقدامات اولیه پس‌انداز مانند عدم استخدام و محدودیت‌های مسافرتی اجرا شده‌اند. اما برای دستیابی به اهداف ناکافی هستند و هیچ جزئیاتی در مورد اینکه چگونه شرکت می‌خواهد به باقی کاهش هزینه‌ها دست یابد وجود ندارد.در این زمان، افراد نگرانی‌های بیشتری از خود بروز می‌دهند. در برخی موارد، افراد خوب (به‌خصوص افرادی که شرکت‌ها می‌خواهند حفظ کنند) نسبت به آینده خود نامطمئن هستند، فرصت را در جای دیگر جست‌وجو می‌کنند و در نهایت شرکت را ترک خواهند کرد و بین کسانی هم که در سازمان باقی می‌مانند، خشم و تنفر افزایش می‌یابد.مدیران طی این مرحله در بسیاری سطوح نگران هستند. اگر آنها و همکارانشان (برخی که از دوستان صمیمی آنها هستند) بعد از تجدید سازمان باقی بمانند شگفت‌زده می‌شوند. آنها در مورد سرنوشت حامیان اجرایی خود و کسانی که به آنها مشاوره داده‌اند، در مورد اینکه چه چیزی در سازمان بازسازی شده رشد و پیشرفت خواهد داشت؛ اینکه آیا به اندازه کافی خوش‌شانس هستند تا موقعیتی در سازمان به آنها پیشنهاد شود و در مورد اینکه آیا شرکت جدید مکان خوبی برای ایجاد یک حرفه است، نگران هستند. آنها هیچ کمکی از تیم اجرایی و دگرگونی که با اولویت‌های مدیریت کلی هزینه سروکار دارند، دریافت نمی‌کنند.
اما این بار مانند مرحله یک، می‌خواهید همه چیز را به طور متفاوت انجام دهید. باید به مدیران حمایت لازم را برای رفع نگرانی‌ها بدهید. این به معنای ایجاد تصویر واضح‌تری از سازمانی است که از طریق فعالیت‌هایی که در کتاب «تناسب برای رشد» گفته شده است، ایجاد می‌کنید؛ یک فرهنگ چابک که در آن افراد زمان بیشتری را برای انجام امور مشتریان و زمان کمتری را برای مدیریت یکدیگر صرف می‌کنند. بیشتر موفقیت هر مدیر فردی طی این مرحله به مهارت‌های افراد بازمی‌گردد: کیفیت روابطی که مدیر دارد و توانایی او در انتقال حس همدلی و ایجاد یک خوش‌بینی واقعی. اکنون زمان گفت‌وگوهای آزاد و عمیق در مورد انتخاب‌ها و روش‌هایی است که باید اجرا شود. همیشه باید یک عنصر آرمانی برای این گفت‌وگوها وجود داشته باشد که در آن مدیران از رهبران ارشد می‌پرسند «چرا باید این تجدید سازمان را تقبل کنیم؟ ما تلاش می‌کنیم تا چه چیزی را به انجام برسانیم؟ زمانی که کارمان را انجام دادیم، کار کردن در اینجا چه احساسی خواهد داشت؟»هنگامی که مدیران حمایت منطقی و استراتژیک از دگرگونی را درک کنند، می‌توانند بهتر به کارمندان خود توضیح دهند که چگونه تصمیمات هم‌تراز با نقاط قوت و اولویت‌های شرکت گرفته می‌شوند (که پیش‌تر در مرحله یک با کارمندان بحث شده است) و چگونه شرکت را در موقعیت خوبی نسبت به آینده قرار خواهند داد.به‌طور صریح و بدون ترس از پیامدهای منفی، به مدیران میانی حمایت و تشویق لازم برای بالا رفتن در سلسله مراتب را بدهید.
مرحله 3: حالت جدید
«آیا واقعا می‌توانیم بر این موضوع فائق شویم؟ آیا در آینده می‌توانیم به این شیوه کار کنیم؟»نگرش متعارف در مرحله سوم یک تجدید ساختار بسیار آشنا است: کاهش هزینه‌ها بدون یک دلیل واضح استراتژیک اتفاق می‌افتد. افراد با منابعی که دارند اما بدون تغییر کاری که انجام می‌دهند، به این کار مبادرت می‌ورزند و شرکت شروع به سقوط می‌کند. در کتاب «تناسب برای رشد» شما پیش‌تر راه را برای احیا هموار کرده‌اید. با وجود این، این مرحله هنوز بسیار دشوار است. این چالشی که روبه‌روی شما است به پایان رساندن گذار و هموار کردن مسیر برای «حالت جدید» است؛یعنی سیستم بهتری که امیدوار به خلق آن هستید. این دگرگونی اکنون در وضعیت خوبی است. به کارمندان گفته می‌شود که چگونه خطوط گزارش‌دهی و سازمان‌ها تغییر خواهند کرد. ممکن است آنها برنامه‌های تحکیم فعالیت‌ها در خطوط کسب‌و‌کار یا جغرافیاهای گوناگون، اجرای فرآیندهای جدید یا سیستم‌های IT، برون‌سپاری، انتقال کار به شهری جدید یا بستن کل شرکت‌ها را دریابند.
حتی در بهترین شرایط، همه افراد آنچه می‌شنوند را نمی‌پسندند. مانند مراحل پیشین، تورش بسیار زیادی در چگونگی تفسیر اطلاعات کارمندان وجود خواهد داشت. برخی کارمندان تصور می‌کنند که این تغییرات شرکت را وارد مسیر اشتباهی می‌کند. برخی دیگر به‌جای کسب‌و‌کار به عنوان یک کل، بیشتر در مورد بخش خودشان نگران هستند. تعداد کمی ناامید هستند که این تغییرات به اندازه کافی نیست. برای رفع این نگرانی‌ها باید به حفظ گفت‌وگو و ارتباط در مورد مسیر استراتژیک شرکت ادامه دهید؛ اما اکنون جزئیات بیشتری در مورد توانمندی‌هایی که دارید پیشنهاد می‌دهید.سوالی وجود دارد که هنوز برای بسیاری از کارمندان به طور قطعی پاسخ داده نشده است: «آیا من شغلی دارم؟» هنگامی که این مرحله شروع می‌شود، این تصمیمات هنوز به مرحله نهایی نرسیده است.هر چیز مرتبط با تقلیل کارمندان، از انتخاب افرادی که باید از کار اخراج شوند و فرآیند «مدیریت آنها»، دشوار است. ایجاد یک فرآیند منصفانه، پایدار و نسبتا شفاف مهم است.
با اندکی خوش‌بینی، شرکت شما پیش از اینکه دگرگونی و اطلاعات موجود بتوانند برای انتخاب افرادی که باید اخراج شوند استفاده شوند، یک نگرش سخت برای بازبینی‌های عملکردی اتخاذ کرده است. اگر نه، ممکن است با استفاده از آن برای جداسازی عملکرد‌های قوی، متوسط و ضعیف، نیاز به یک تخمین خاص برای ارزیابی کارمندان داشته باشید. گرچه این کار انجام شده است، فرآیند انتخاب با شروع اخراج‌ها باید تا جای ممکن قابل مشاهده باشد و شما باید از هرگونه پارتی‌بازی اجتناب کنید. منابع انسانی و دپارتمان‌های قانونی به مدیران میانی کمک می‌کنند تا از این مرحله عبور کنند.
نمی‌توان طی کاهش تعداد افراد در سازمان از ناراحتی کامل کارمندان جلوگیری کرد؛ اما راه‌هایی برای حداقل کردن این استرس وجود دارد. ممکن است جدایی داوطلبانه یا برنامه‌های بازنشستگی زودهنگام اتخاذ شود و برای آنهایی که اجازه خروج دارند، خدمات راهنمایی در کار‌یابی می‌تواند در افزایش روحیه و تشویق همکاری مفید باشد.بنابراین برای همه این آشفتگی‌ها، شروع مرحله 3 زمانی برای خوش‌بینی ارائه می‌دهد. این مرحله برای بازیابی روحیه ایجاد شده است و افراد می‌توانند شاهد باشند که شرکت به شکل قوی‌تر شروع به ظهور خواهد کرد.اکنون مدیران می‌توانند وظیفه خطیر مدیریت و انگیزه دادن به بقیه افراد در سازمان را شروع کنند. افراد باید بدانند با همکاران سابق‌شان با احترام برخورد شده است؛ اما از همه مهم‌تر (اکنون که تمرکز به سمت آینده است) آنها باید بدانند که نقش‌شان در ایجاد سازمان جدید یک موفقیت است. این نقطه عطفی در دگرگونی (از نظر عملی و هم احساسی) محسوب می‌شود.
دنیای اقتصاد